Casual
РЦБ.RU
  • Авторы
  • Шарман Ричард, Партнер отдела управления рисками и комплаенс, КПМГ в Великобритании

  • Все статьи автора
  • Коротецкий Игорь, Руководитель группы по корпоративному управлению и устойчивому развитию, КПМГ в России и СНГ

  • Все статьи автора

Стратегии роста

Сентябрь 2010

Финансово-экономический кризис, несмотря на фундаментальные причины возникающих в это время проблем, наглядно продемонстрировал, что риск провала бизнеса в сложной ситуации во многом увеличивается при отсутствии грамотного корпоративного управления. Практика показала, что во многих случаях именно ненадлежащее выполнение процедур корпоративного управления приводит к существенным потерям стоимости компании (от 60 до 80%) или неспособности обеспечить ее устойчивость в долгосрочной перспективе.

Чтобы избежать сбоев в системе корпоративного управления, сохранить рентабельность бизнеса, денежные средства и репутацию, необходимо предпринимать правильные действия, учитывать самые незначительные моменты и не упускать из виду вопросы во второстепенных областях деятельности.

Многие менеджеры рассматривают корпоративное управление исключительно с позиций соответствия требованиям без оценки его влияния на процесс сохранения и создания стоимости. Однако такой подход, как обычное «проставление галочек», абсолютно несостоятелен.

По каким же признакам можно понять, что существующая модель корпоративного управления нуждается в совершенствовании? Опыт свидетельствует, что укреплять ее в условиях кризиса уже поздно — это не поможет исправить положение. Пока ситуация не начала выходить из-под контроля, стоит обратить внимание на следующие тревожные сигналы:

  • организационная структура стала слишком громоздкой в масштабах деятельности компании, недостаточно точно очерчены функции и обязанности, нечетко распределяется ответственность за бизнес-риски, нет возможности эффективно реагировать на возникающие проблемы. Второстепенные вопросы тормозят работу компании, что приводит к потере прибыли;
  • некачественная и сложная для понимания управленческая информация способствует принятию неверных решений, появляются неясные стандарты управления дочерними и аффилированными предприятиями, совет директоров не дает четких рекомендаций по дальнейшей деятельности. Инвестиции в корпоративное управление не окупаются в полном объеме;
  • отсутствие строго скоординированной системы внутреннего контроля становится причиной чрезмерного контроля в наиболее важных сферах и его отсутствия в побочных. «Страховочная сетка» в области выявления рисков и управления ими не обеспечивает полной уверенности в устойчивости компании в условиях возможных экономических потрясений;
  • из-за неспособности максимально повысить доходность коммерческих отношений часто не соблюдаются требования по выполнению политик и необходимых процедур, руководство отвлекается от взаимодействия с клиентами.

Что же делать в подобных случаях? Акционерам, членам совета директоров и менеджменту важно понять, насколько действующая система и практика корпоративного управления отвечает заявленным целям компании и содействует ее устойчивому развитию.

При проведении такого анализа нужно обратить внимание на следующие ключевые моменты:

  • Насколько полно оцениваются и учитываются риски в принятии управленческих решений?
  • Позволяют ли организационная структура, процессы, методология и инфраструктура компании эффективно управлять рисками и возможностями?
  • Можно ли за счет существующей системы вознаграждения мотивировать сотрудников на достижение стратегических целей? Учитываются ли при этом принимаемые компанией риски?
  • Способна ли организация эффективно и адекватно реагировать на возникающие вызовы?
  • Обеспечивают ли структура и методы работы совета директоров эффективное выполнение советом директоров своих обязанностей?
  • Какова фактическая практика корпоративного управления, насколько она расходится с утвержденной политикой и велики ли связанные с этим риски?

Совершенствование организационной структуры

Во многом проблемы обусловлены тем, что лица, ответственные за управление рисками, комплаенс или аудит, не имеют возможности свободно высказать свою точку зрения и донести до совета директоров или комитета по аудиту предложения по совершенствованию процессов в данных областях. Сложная организационная структура некоторых крупных организаций также не позволяет выявлять возможные перспективы, оперативно отслеживать и минимизировать возникающие риски, а нечеткость ролей и дублирование функций — своевременно реагировать на изменение ситуации и рост издержек.

Модернизацию следует начинать с совета директоров и четкого распределения обязанностей. Хотя структуры собственности организаций могут различаться, ядром наиболее успешных публичных и частных компаний является совет директоров, в состав которого входят опытные и квалифицированные специалисты. Совету директоров должно быть предоставлено право принимать стратегические решения по поручению акционеров и делегировать полномочия по управлению компанией исполнительному директору и руководству. Совет директоров должен строить свою работу на основе организационной модели компании, адекватной ее размеру. Это во многом повышает ответственность, помогает оптимизировать процесс принятия решений и реализации поставленных задач. Важное практическое значение имеет также определение стандартов управления дочерними и аффилированными предприятиями.

Советам директоров надлежит утверждать организационную структуру компании и регулярно ее пересматривать, оценивая степень соответствия бизнес-мо­дели целевым установкам.

Повышение эффективностибизнес-процессов

Бизнес-процессы являются свое­образным катализатором роста каждой компании, но с увеличением их количества вести дела становится сложнее. В связи с этим целесообразно упростить основные бизнес-процессы и сопутствующие им политики и стандарты, чтобы обеспечить качественное информационное взаимодействие в компании и избежать сбоев в системе корпоративного управления в результате недостаточно быстрой передачи сведений. Четко скоординированная система внутреннего контроля помогает эффективно выявлять бизнес-риски, сообщать о них и управлять ими. Соблюдение нор­мативно-правовых требований и собственных корпоративных стандартов позволяет предотвратить снижение стоимости компании в будущем.

Грамотное управление рисками

Независимо от уровня развития риск-менеджмента в компании необходимо все же оценить систему управления рисками и выяснить, насколько она соответствует бизнес-реалиям, существует ли у менеджмента, совета директоров, службы комплаенс и комитета по аудиту четкое понимание своей роли в рамках процесса управления рисками, позволяет ли сложившаяся организационная структура эффективно управлять рисками. В идеале рисками должны заниматься все подразделения компании, а не одно, специально для этого созданное. Необходимо, чтобы управление рисками было встроено во все части бизнеса организации и ответственность за управление рисками лежала на всех ее подразделениях. Вопросы управления рисками следует регулярно обсуждать на заседаниях совета директоров, который должен определять риск-аппетит организации и толерантность к риску, а также согласовывать стратегию компании с ее риск-аппетитом и системой управления рисками. Информация о рисках должна стать основой стратегического планирования (через инструменты сценарного анализа) и плана внутреннего аудита.

Ключевыми звеньями также являются независимость функций управления рисками и комплаенс, которые должны получить статус, аналогичный другим контрольным функциям, таким, например, как внутренний аудит. В частности, руководитель подразделения по управлению рисками должен быть в прямом подчинении у совета директоров и комитета по аудиту. Помимо повышения статуса указанных подразделений внимание должно быть уделено развитию навыков сотрудников отдела по управлению рисками и службы комплаенс.

Анализ системы вознаграждения

Одним из самых главных в корпоративном управлении является вопрос мотивации сотрудников к достижению целей компании. Как показала практика, используемые системы вознаграждения в большинстве своем неэффективны, поскольку существующие модели и процедуры корпоративного управления не способствуют принятию справедливых решений в отношении бонусов.

Изменения в этом направлении должны носить комплексный характер и затрагивать сам механизм расчета и предоставления вознаграждения. Инструменты поощрения должны работать на перспективу, ориентировать менеджмент на долгосрочный результат, обеспечение длительного и устойчивого развития компании.

Процесс определения вознаграждения должен быть максимально прозрачным и справедливым. Это предполагает участие в нем независимых экспертов и стейкхолдеров — представителей комитета по кадрам и вознаграждениям, комитета по аудиту, руководителя подразделения по управлению рисками и консультантов совета директоров.

Кроме того, должна быть полностью и публично раскрыта информация о вознаграждении менеджмента, включая структуру, критерии и принципы его определения, с указанием конкретных сумм, выплачиваемых каждому члену правления или менеджеру аналогичного уровня, и объяснение того, каким образом оно связано с результатами деятельности.


Содержание (развернуть содержание)
Финансовая грамотность: кто? где? когда?
Финансовый ликбез
Скопинская пирамида
Проект по финансовому просвещению «Кусторка-2010»
Финансовая грамотность через вузы и школы: почему и для чего?
Сезон охоты на БОБРов
Лекарство от инсайда
Прозрачные банки
Private Banking в России — 2010: рейтинг банков и тенденции рынка
Синхронизация раскрытия информации
Фонды на благородном рынке
Банки: прогнозы и перспективы второго полугодия 2010—2011 гг.
Казнить нельзя помиловать. Правила пунктуации на российском фондовом рынке
Почему все не так? (Вроде все как всегда…) После проверок Иркола, ЦМД и других
Стратегии роста
Оценка справедливой стоимости как эффективный инструмент управления стоимостью компании
Технический анализ как зеркало теории случайных блужданий
РЦБ-Casual – 6.Енисей с юга на север: затерянный мир
Банкирам и малому бизнесу не хватает откровенных диалогов

  • Статьи в открытом доступе
  • Статьи доступны на платной основе
Актуальные темы    
 Сергей Хестанов
Девальвация — горькое лекарство
Оптимальный курс национальной валюты четко связан со структурой экономики и приоритетами денежно-кредитной политики. Для нынешней российской экономики наиболее логичным (и реалистичным) решением бюджетных проблем является девальвация рубля.
Александр Баранов
Управление рисками НПФов с учетом новых требований Банка России
В III кв. 2016 г. вступили в силу новые требования Банка России по организации системы управления рисками негосударственных пенсионных фондов.
Варвара Артюшенко
Вместе мы — сила
Закон синергии гласит: «Целое больше, нежели сумма отдельных частей».
Сергей Майоров
Применение blockchain для развития биржевых технологий и сервисов
Распространение технологий blockchain и распределенного реестра за первоначальные пределы рынка криптовалют — одна из наиболее дискутируемых тем в современной финансовой индустрии.
Все публикации →
  • Rambler's Top100