Casual
РЦБ.RU
  • Автор
  • Пенкина Ирина, Старший менеджер отдела управленческого консультирования и информационных технологий, КПМГ в России и СНГ

  • Все статьи автора

Построение процесса разработки стратегии компании

Июль 2010

Роль финансового директора в современной компании — наиболее важная на всех этапах стратегического управления в компании. Выстраивание процесса и управление акционерной стоимостью компании становятся приоритетными задачами всего топ-менеджмента, а финансовая служба создает инструменты эффективного управления.

В кризисное время акционеры ком­паний осознали ценность стабильного и устойчивого развития. Происходят процессы, ведущие к повышению качества стратегического планирования и управления, в частности достижение финансовой устойчивости — цель высшего руководства компании. Меняются задачи и финансового директора. Так, за последнее десятилетие его роль и финансовой службы в целом претерпела существенную трансформацию — от контроллинга и обеспечения соответствия требованиям по формированию отчетности к ключевой функции анализа и поддержки принятия управленческих решений.

Основной задачей финансового подразделения становится участие в стратегическом планировании компании для обеспечения реализации корпоративной стратегии развития путем использования наиболее оптимальных финансовых ресурсов. Актуальность этих задач стала еще ­более очевидна в период кризиса. Так, ­например, успешно выбранная долгосрочная политика в области финансирования деятельности предприятия стала конкурентным преимуществом для компаний, а контроль затрат превратился в одну из ключевых функций современных финансовых директоров. Эти темы стоят на повестке дня топ-менеджмента компании.

Таким образом, повышаются требования к качеству работы финансовой службы. Последние исследования КПМГ показывают, что у наиболее успешных мировых компаний, директора которых участвуют в решении практически всех основных вопросов, включая стратегию дальнейшего развития и сделки по слияниям и поглощениям, политику по управлению рисками и оценку инвестиций, финансовая функция высокоэффективная. В фокусе внимания CFO многих западных компаниях — повышение стоимости бизнеса.

С учетом многоплановости задач и разносторонности финансовой функции процесс разработки и содержание финансовой стратегии компании требует комплексного подхода. Современная финансовая стратегия организации должна следовать развитию компании и включать в себя следующие составные части:

1) стратегию финансирования, определяющую инструменты фондирования компании и их источники;

2) стратегию инвестирования (реинвестирования), содержащую цели и ключевые принципы использования финансовых ресурсов, включая использование операционного денежного потока;

3) функциональную стратегию финансовой службы, описывающую цели развития и планы трансформации функции с целью поднятия ее эффективности.

Первые два пункта являются ключевыми для повышения стоимости компании. Продуманная стратегия финансирования приводит к сокращению стоимости капитала путем выбора наиболее эффективных источников финансирования, а правильное планирование инвестиро­вания направлено на увеличение возврата на вложенные средства через распределение ресурсов с наибольшей рентабельностью.

Главными вопросами, стоящими перед финансистами на этапе разработки первых двух блоков финансовой стратегии, являются:

  • нахождение баланса между риском и доходностью, исходя из целей и требований акционеров;
  • понимание существующих ограничений (налоговые риски, финансовые ковенанты по существующим кредитам, залоговая база, и т. д.);
  • оценка средней стоимости капитала компании — текущей и в перспективе;
  • оценка параметров инвестиций, которые компания планирует (горизонт, инвестиционные риски, дополнительная стоимость для существующего основного бизнеса).

Исходя из полученных параметров, ­задается целевой показатель возврата на инвестиции для акционеров, который затем переводится на уровень операций. Этот показатель формирует политику финансирования (перечень источников и их целевой стоимости), процессы оценки инвестиций (какие проекты принимаются для максимизации возврата на инвестиции), лимиты и бюджетные ограничения (минимальный уровень доходности по направлениям деятельности).

Третий блок — функциональная стратегия, содержащая план развития финансовой службы для удовлетворения следующих требований:

  • обеспечение должного уровня сервиса внутри компании (например, формат и периодичность отчетности, процесс бюджетирования);
  • удовлетворение внешних контрагентов (налоговая служба, инвесторы, аудиторы, клиенты);
  • минимизация стоимости функции.

Здесь важнейшая задача — соблюсти баланс между этими требованиями и поддержкой процессов стратегического управления, что можно обеспечить моделированием функционала службы.

При разработке функциональной стратегии необходимо осветить следующие темы:

  • что потребуется от финансовой службы для достижения стратегических целей компании, включая функционал, инфраструктурную поддержку;
  • доля времени, которую финансовая служба должна тратить на задачи по конт­ролю и на поддержку принятия управленческих решений;
  • оценка ключевых компетенций, которые имеются, и прогнозирование необходимых к развитию;
  • что требуют внутренние и внешние «клиенты», оценка необходимого уровня сервиса;
  • наиболее оптимальная структура финансовой службы и целевой уровень затрат на функцию;
  • действия и инвестиции, которые необходимы для реализации поставленных задач.

Анализ подходов к разработке финансовой стратегии начнем с рассмотрения шагов по разработке стратегии по первым двум блокам: стратегиям финансирования и инвестирования.

Процесс их создания известен и используется компаниями уже долгое время. Так, в первую очередь означивают стратегические цели, изучают новые рынки развития. Исходя из обусловленных корпоративных целей, формируется потребность в инвестициях (объем и этапность). Параллельно вводятся параметры риска и возврата на вложенные средства — составляющие, которые определяют структуру капитала. Прогнозы по выручке и сценарии развития формируют входящие денежные потоки, а целевая бизнес модель — уровень затрат. Необходимые инвестиции ­затем прорабатываются на предмет возможных источников их финансирования и стоимости.

С целью максимизации акционерной стоимости компании СFO управляет следующими процессами:

  • минимизирует стоимость капитала;
  • максимизирует чистую прибыль (операционный денежный поток);
  • максимизирует возврат на вложенный капитал (ROCE).

Функциональные стратегии являются относительно новым инструментом для российских компаний. Анализ процесса разработки функциональной стратегии на примере финансового блока можно представить в виде табл. 1, где приведены шаги, инструменты и результаты на каждом этапе.

В рамках первого этапа ключевым является не только четкая декомпозиция стратегических целей на уровень финансового блока, но и понимание требований всех заинтересованных лиц.

Финансовые цели определяются для каждого функционального блока организации отдельно. Используемые показатели могут отличаться в зависимости от подхода к процессу стратегического управления, принятого в компании. Основным фактором успеха является обеспечение прозрачности самого процесса разработки показателей, а также процесса сбора информации, анализа и оценки результатов. Так, прозрачность процесса достигается вовлеченностью ключевых ­сотрудников на этапах разработки системы, наличием понятной процедуры расчета показателей, включая источники и периодичность их сбора. Показатели могут устанавливаться как для службы в целом, так и для отдельных направлений в рамках финансового блока. Так, например, за показатель эффективной налоговой ставки может быть ответствен CFO и руководитель налогового подразделения. При наличии соответствующей структуры, можно выделять, например, показатель стоимости одной транзакции как показатель для оптимизации.

Качественные показатели (например, требуемый уровень сервиса) также могут быть использованы. Наиболее эффективный способ анализа требований — анонимное анкетирование представителей каждой из групп заинтересованных лиц по степени удовлетворенности существующими функциями финансовой службы.

Каждая из групп заинтересованных лиц может иметь различные ожидания от финансовой службы. Некоторые примеры приведены в табл. 2.

На последующем этапе, исходя из приведенных требований, можно смоделировать подходы к бизнес-процессам и структуре организации финансовой функции. На этом этапе происходит распределение ресурсов по ключевым блокам функций. На Западе, к примеру, фокус смещается к аналитическим функциям; одним из приоритетов становится повышение качества планирования и выстраивание управленческой информации; важную часть также занимают проектные задачи, например актуальные для многих централизация и создание центров обслуживания.

По результатам разработки видения и определения роли финансовой функции принимаются решения по приоритетам развития и происходит утверждение конкретных проектов.

Таким образом, при разработке функциональной стратегии, согласно указанной методологии, достигается наибольшая привязка стратегических целей компании к задачам функциональных блоков.

Схематично взаимосвязь процессов стратегического планирования и оперативного управления на уровне компании можно представить следующим образом (см. рисунок).

Вне зависимости от используемых методов стратегического управления в компании (например, сбалансированная система показателей или ценностно-ориентирован­ное управление) решающими факторами успеха будут декомпозиция ключевых стратегических целей компании на операционный уровень и возможность оценить результаты деятельности в тех же параметрах. Так, критическим является наличие регулярной отчетности по тем же показателям, которые присутствуют в стратегии, для оценки акционерами, руководством компании. Некоторые из этих показателей должны быть включены в систему мотивации персонала компании.

При применении сбалансированной системы показателей стратегические цели (например, капитализация компании) декомпозируются по цепочке создания стоимости. Необходимо определить вклад каждого направления деятельности, а затем и функциональной области в достижении максимальной капитализации компании. Важны также нефинансовые параметры. Например, общекорпоративными целями могут быть: уровень прибыли по каждому направлению, занимаемая доля рынка, доля заемного капитала в общей структуре, внутренняя норма доходности от инвестиций, уровень лояльности персонала.

При ценностно-ориентированном подходе используют генерацию по основным движущим силам бизнеса. Так, например, при максимизировании экономической стоимости компании общекорпоративными результатами будут:

  • экономическая прибыль по каждому из направлений;
  • стоимость капитала.

Далее эти составляющие раскладываются по основным движущим силам, например показатели выручки, стоимости активов, затрат на производство, планируемых цен на продукцию и т. п.

И в том и в другом случае необходимо определить целевые параметры для финансового блока. Основными показа­телями при выработки результативной финансовой стратегии, что достигается с помощью моделирования, могут служить: стоимость капитала, внутренняя норма доходности инвестиций, эффективная ставка налога, затраты на финансовую функцию.

Постановка целей и их декомпозиция являются очень важными этапами при формировании стратегии и диктуют качество ее содержания. Однако следует особо отметить ключевые факторы, способствующие наиболее эффективному обеспечению качественного внедрения стратегии:

  • синхронизация процессов стратегического и инвестиционного планирования на уровне компании (ежегодное планирование и утверждение на совете директоров);
  • постановка целей по уровням риска, доходности и возврату на инвестиции (установка значений с ежегодным пересмотром на уровне акционеров);
  • максимально тесная работа финансового директора и/или ключевых сотрудников финансового департамента с командой по разработке стратегии;
  • учитывание потребностей наибольшего количества «клиентов» (заинтересованных сторон);
  • коммуникация стратегических целей между всеми уровнями управления;
  • разработка и согласование пошагового плана внедрения инициатив.

Содержание (развернуть содержание)
Юбилейный 400-й выпуск журнала «Рынок ценных бумаг»
Quo vadis, euro? Куда идешь, евро?
Новый коридор для Банка России
IPO-2010: итоги первого полугодия
МРК Связьинвеста: итоги 2009 г., перспективы развития в 2010 г.
Проектное финансирование с госплечом: новые тренды в инвестициях
Защита интересов кредиторов при ликвидации должника: тонкости законодательства, нюансы практики
Список аффилированных лиц эмитента на интернет-сайте. Как доказать своевременное размещение и оспорить претензии фсфр России
Цели оценки справедливой стоимости компании
Построение процесса разработки стратегии компании
«Случайные блуждания» на эффективных рынках
Что происходит на рынке субфедеральных и муниципальных облигаций
Заемные финансовые ресурсы в системе источников финансирования развития города Краснодара
Рост различий в финансовой политике российских регионов и местных органов власти приведет к возможности более значительной дифференциации их рейтингов
Окно в Европу для российских регионов
Российские регионы: влияние кризиса и возможности адаптации

  • Статьи в открытом доступе
  • Статьи доступны на платной основе
Актуальные темы    
 Сергей Хестанов
Девальвация — горькое лекарство
Оптимальный курс национальной валюты четко связан со структурой экономики и приоритетами денежно-кредитной политики. Для нынешней российской экономики наиболее логичным (и реалистичным) решением бюджетных проблем является девальвация рубля.
Александр Баранов
Управление рисками НПФов с учетом новых требований Банка России
В III кв. 2016 г. вступили в силу новые требования Банка России по организации системы управления рисками негосударственных пенсионных фондов.
Варвара Артюшенко
Вместе мы — сила
Закон синергии гласит: «Целое больше, нежели сумма отдельных частей».
Сергей Майоров
Применение blockchain для развития биржевых технологий и сервисов
Распространение технологий blockchain и распределенного реестра за первоначальные пределы рынка криптовалют — одна из наиболее дискутируемых тем в современной финансовой индустрии.
Все публикации →
  • Rambler's Top100