Casual
РЦБ.RU
  • Автор
  • Словесникова Наталия, Директор по стратегическому и управленческому консалтингу Консалтинговой группы «НЭО Центр»

  • Все статьи автора

Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса

Май 2010

Новая экономическая реальность продемонстрировала возможности адаптивности российских компаний к изменениям внешней среды. В условиях глобального финансового и экономического кризиса на первое место вышли умение организаций вовремя и грамотно оценить новый рынок, требования формирующих его потребителей, а также способность подстроить под весьма нестабильную ситуацию сценарии развития. Сегодня гибкость и скорость принятия решений определяют то место, которое компания займет на рынке.

Как управлять стоимостью бизнеса в условиях нестабильного рынка

Активы любой фирмы вечером расходятся по домам.

Дам Тап-скарт

Кризисный период, к сожалению, показал неподготовленность российского бизнеса к существенным изменениям внешней среды. Сценарии стратегического развития в отдельных случаях отсутствовали совсем, а в общей массе не предусматривали столь глубокого падения рынка. Значительное снижение рентабельности на фоне экономического кризиса обострило необходимость внедрения систем эффективного корпоративного управления, управления стратегическим развитием, оптимизацией основных производственных процессов.

Это обусловлено в первую очередь тем, что российский бизнес долгое время был ориентирован на работу в условиях текущего рынка. На растущем рынке мы наблюдали серьезные темпы его капитализации. Но был ли прошлый успех результатом эффективного корпоративного управления или продуманной стратегии развития? Скорее, нет. По сути, на растущем рынке последних лет мы видели погоню темпов повышения капитализации российского бизнеса за темпами роста экономики, теперь же мы отмечаем опережающее падение.

Почему так? Почему, когда экономика сильна, мы пытаемся ее догнать, а на ослабевающем рынке опережаем ее падение? Что глобально определяет стоимость бизнеса любой компании? Есть две основные составляющие — рынок и менеджмент. От степени эффективности менеджмента и зависит место, которое занимает компания на рынке. Что отличает эффективный менеджмент от неэффективного (рис. 1)?

Сегодня, на фоне событий кризисного периода, отношение компаний к стратегии поведения начинает меняться. Приходит понимание сути антикризисного менеджмента.

Антикризисный менеджмент — это не только и не столько умение выжить в кризисной ситуации, сколько искусство не попасть в кризисную ситуацию.

Раньше собственникам была интересна текущая стоимость бизнеса. Сейчас компании, их кредиторы и инвесторы, в том числе потенциальные, больше оценивают влияние того или иного управленческого решения на будущую стоимость бизнеса.

Реализация любого проекта или внесение в рамках стратегии компании изменений напрямую влияет на будущую стоимость бизнеса, а, соответственно, с точки зрения инвесторов или кредиторов, оказывает существенное влияние как на стоимость ресурсов, так и на кредитоспособность компании — текущую и будущую.

Зачем нужно стратегическое планирование, или Миф о том, что «есть люди, которые могут делать дело, а есть те, кто могут писать планы»

То, что можно предвидеть, можно предотвратить.

Чарльз Майо

Что же такое стратегия? Это образ будущего — картинка, отражающая цели компании и желаемое для нее будущее: куда и зачем идем, к какому сроку придем. Стратегия призвана описать перспективное состояние компании, ожидаемый успех и определить, кто отвечает за достижение конечных целей и за решение конкретных задач на пути к ним.

В докризисный период образ будущего, как правило, был обязательным атрибутом, но по сути являлся формальным наполнением презентационных материалов компаний.

Хорошим тестом диагностики института стратегического планирования в компании, когда консультанту заказывают провести анализ инвестиционного проекта и разработать бизнес-план его реализации, является наличие материалов, однозначно свидетельствующих о том, что: а) проект осуществляется в рамках бизнес-стратегии и функциональных стратегий компании (маркетинга, финансов, инвестиционной и пр.) и б) реализация проекта послужит достижению стратегических целей организации.

Работая с компаниями сегодня, мы отмечаем, что они начинают осознавать важность планирования: без постановки цели нет доходного бизнеса, без планирования нет эффективного управления.

Только при наличии четких целей возможны передача ответственности и контроль исполнения. Ведь именно непрозрачность намерений и неуправляемость на пути достижения расплывчатых целей, контроль процесса, а не результата и есть поступательное движение самого бизнеса в неизвестном направлении. Такая ситуация дает эффект и в виде искаженного представления о реальной стоимости бизнеса.

Цели, которые не описаны, — не управляемы!

Наиболее действенными инструментами управления здесь являются:

  • управление по целям (Management By Objectives) — метод планирования, подразумевающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации;
  • формулирование целей по принципу SMART:
    • Specific — конкретные;
    • Measurable — измеримые;
    • Agreed — согласованные;
    • Realistic — достижимые;
    • Time-related — определенные по времени;
  • стоимостной подход к управлению компании (метод, при котором оценивается влияние каждого управленческого решения на стоимость бизнеса).

Когда пора заняться системой корпоративного управления

Процесс управления возникает там, где есть задача, решение которой требует взаимодействия между людьми.

Ицхак К. Адизес

Построение оптимальной корпоративной системы управления возможно только на базе эффективной бизнес-архитектуры (рис. 2).

Хорошим тестом для проверки эффективности корпоративного управления является вопрос, кто отвечает за результат. Если для какой-то области ответственные не найдены либо их более одного, значит, корпоративная система управления уже неэффективна, поскольку не нацелена на конечный результат.

Важно понимать, что корпоративное управление — это система стратегического и тактического уровней управления, но не оперативного.

Хорошим толчком к осознанию проблемности зон корпоративного управления и управления развитием является оценка доли оперативного управления, приходящегося на топ-менеджеров компании, которая в некоторых случаях достигает 95%.

Довольно часто наши консультанты получают необходимую документацию и информацию оперативного характера именно от топ-менеджмента компаний. Причем такая ситуация имеет место независимо от размера, отраслевой принадлежности и возраста организации.

Сегодня компании убеждаются в том, что развитие возможно только при сбалансированном качестве всех бизнес-процессов: корпоративного управления, управления развитием основных и поддерживающих процессов.

Как правило, наиболее отлажены основные бизнес-процессы, несколько хуже обстоят дела со вспомогательными (поддерживающими) процессами. Четко организованы бухгалтерский и налоговый учет, кадровое делопроизводство, IT. Признаваемой зоной оптимизации обычно является управленческий учет и вопросы его автоматизации.

При этом бизнес-процессы корпоративного управления носят номинальный характер, а управление развитием в большинстве случаев отсутствует как составляющая корпоративной архитектуры. Это связано с тем, что часто топ-менеджмент и собственники настолько погружены в оперативную деятельность, что им просто не хватает времени на корпоративное управление и стратегию развития. При этом выбор стратегии, разработка программы перспективного развития бизнеса, долгосрочной программы, а также собственно управление развитием — задачи неочевидные и сложные, их решение может быть найдено только при должном к ним внимании. А при размытости границ стратегического, корпоративного и операционного управления страдает и управление стратегическим развитием.

Хорошим тестом для диагностики указанной проблемы является вопрос: сколько времени любой из топ-менеджеров может находиться в отпуске без связи с офисом? Если ответ — «не может» или «не проверяли», то бизнес-процессы управления не налажены. Если подобные ответы касаются принятия решений управленческого характера, это означает еще и низкий уровень развития института делегирования, притом что ключевой задачей управления является системная организация работы и устранение зависимости от персоналий всех уровней.

Сегодня многие компании понимают, что такая системная ошибка, как вовлеченность управленцев в основные операционные процессы и зависимость скорости решения вопросов от персоналий, может быть обнаружена и локализована только посредством независимой оценки ситуации. На выполнение этой задачи уйдет масса времени. Здесь пригодится помощь внешнего консультанта, который не участвует в оперативных процессах и может взять на себя выявление зон оптимизации. А главное — он сможет предложить и реализовать системные решения по определению границ стратегического и оперативного управления и вовлечь собственников и топ-менеджмент в процессы корпоративного управления и управления развитием.

Инициируя стратегическое планирование…

Корпоративное планирование напоминает ритуальные пляски по вызову дождя.

К состоянию атмосферы они не имеют никакого отношения, но зато все участвующие в ритуале чувствуют, что контролируют ситуацию.

Р. Аскофф

Стратегическое планирование дает самые благоприятные результаты, если соблюдать его логику и иерархию:

  • Информация
  • Цели и стратегия
  • Структура и система

Основой любых изменений как в области целеполагания, так и во всех сферах и на всех уровнях управления может служить только диагностика компании — «как есть», и только после этого следует переходить к этапу проектирования «как надо».

Для лучшей согласованности действий рекомендуются два ключевых инструмента управления: бюджетирование и управление по целям (рис. 3).

Максимальный эффект при разработке корпоративной стратегии и проектировании корпоративной архитектуры будет достигнут, если учтены несколько основных факторов и ограничений:

  • идеальная схема повышения эффективности и капитализации бизнеса для каждой компании своя, индивидуальная. Даже лучшие практики, успешно применяемые в одной организации, могут парализовать деятельность другой;
  • для достижения общих целей компании необходимо добиться их согласованности с целями подразделений и личными целями менеджеров. Для этого важно вовлечь в процесс стратегического планирования менеджмент, а в идеале — и линейный персонал из кадрового резерва. Очень редко кто-то прикладывает усилия к реализации чужих целей, зато к своим предпочитают двигаться абсолютно все;
  • на практике структура определяет стратегию, а не наоборот, поскольку каждое подразделение, каждый менеджер рассматривает развитие компании сквозь призму собственных интересов. Поэтому если настало время принимать стратегические решения о проведении преобразований, сначала придется изменить поведение, т. е. структуру;
  • риски недостоверного планирования и неэффективного управления нивелируются обучением. Не стоит переоценивать опасность того, что люди научатся и уйдут, гораздо выше риск того, что люди не обучатся и останутся;
  • при внедрении любых новшеств, в том числе и системы планирования, необходимо соблюдать политику компромиссов: лучше сделать приблизительно, но просто, чем точно, но сложно;
  • поощрение инициативы снизу, даже если это не идеально соответствует целям компании, обеспечивает высокую вероятность того, что будет выполнено ровно то, что предложено, без искажений.

В качестве одной из позитивных тенденций сегодняшнего рынка мы отмечаем устойчиво растущий спрос на такие услуги, как стратегическое консультирование, разработка систем корпоративного управления и реинжинириг бизнес-процессов.

Тесное взаимодействие консультантов — источников компетенции и их клиентов обусловлено тем, что организации четко осознают факторы, в наибольшей степени определяющие стоимость компании. Среди них:

  • четкая формализованная стратегия, в том числе разъясняющая всем заинтересованным группам, куда и как движется компания;
  • прозрачность бизнеса, в том числе обеспечивающая взаимосвязь стратегических целей с ежедневной деятельностью компании;
  • стабильность бизнеса;
  • эффективное корпоративное управление, включая институт делегирования полномочий;
  • система регламентационных документов;
  • корпоративная архитектура и ее важнейший, но не единственный компонент — отлаженная модель бизнес-процессов.

Компании привлекают консультантов для того, чтобы максимально достоверно проинформировать заинтересованные группы (персонал, клиентов, партнеров, кредиторов, инвесторов) о целях и планах организации и способах их достижения, а также для того, чтобы адаптировать бизнес-систему к эффективному достижению заявленных рынку целей.

Инициируя стратегическое планирование и реструктуризацию системы корпоративного управления, важно помнить, что:

  • стратегические цели как образ перспективного будущего должны быть четкими и понятными, измеримыми и достижимыми, но главное — амбициозными;
  • стратегия не является чем-то незыблемым; стратегическое планирование — это повседневный процесс мониторинга, контроля целей и корректировки путей их реализации с учетом меняющихся условий внешней среды;
  • стратегическое планирование — это процесс, требующий постоянной вовлеченности в него собственников и менеджмента компании и регулярного независимого наблюдения со стороны;
  • моделирование и внедрение системы корпоративного управления — это непрерывный процесс улучшений, задача которого — ежедневное повышение эффективности управления бизнесом.

Сегодня рынок диктует необходимость стратегического планирования и повышения качества менеджмента для достижения стратегических целей (рис. 4). Моделирование бизнес-процессов, грамотное делегирование полномочий и вовлечение персонала в процесс контроллинга на пути к заявленным целям с использованием систем сбалансированных показателей, стоимостного подхода к управлению позволят компании своевременно и успешно реализовать самые смелые задачи, вовремя и нужным образом воспользоваться новыми возможностями, опережая конкурентов.

Необходимость предоставления рынку возможности оценить эффективность и адекватность стратегии компании, актуальность повышения доходности бизнеса и построения целостной корпоративной системы управления для осуществления амбиционных программ развития все больше акцентирует внимание организаций на стратегическом управлении. А как известно, осознание проблемы — половина пути к ее устранению!

Стремление побеждать, безупречная репутация, концентрация на успехе, проникновение на рынок и увеличение там своей доли, лидерство на рынке и экономическая эффективность, гибкость и скорость принятия решений — только такие ориентиры помогут компании занять достойное место на рынке в условиях новой экономической реальности.






Содержание (развернуть содержание)
Проблемы создания международного финансового центра на постсоветском пространстве
Нормативы собственных средств: бесплодные усилия любви
Иностранные ценные бумаги на рынке коллективных инвестиций: инфраструктурное обеспечение сделок
Страхование рисков профессиональных участников рынка ценных бумаг
Объединение ЗАО НДЦ и ЗАО РП ММВБ — плюсы для участников рынка
Привлечение капитала с помощью CLN (Credit linked notes)
Приобретение эмитентом облигаций по требованию их владельцев: правовой анализ
Реструктуризация облигаций и мировое соглашение по Закону «О банкротстве»
Внебиржевое РЕПО: особенности и перспективы
Греческий синдром грозит Испании
Риски российского финансового сектора
Резервный выход
Прямые инвестиции в России: недооцененный инструмент создания и перераспределения капитала
Стратегия и практика разрешения споров по сделкам M&A
Обзор рынка структурированных продуктов
Применение контрактов жизненного цикла для развития объектов инфраструктуры в России
Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса
О моменте заключения сделок на Фондовой бирже
Договорная ответственность: страхование ответственности или безответственности профессиональных участников рынка ценных бумаг?

  • Статьи в открытом доступе
  • Статьи доступны на платной основе
Актуальные темы    
 Сергей Хестанов
Девальвация — горькое лекарство
Оптимальный курс национальной валюты четко связан со структурой экономики и приоритетами денежно-кредитной политики. Для нынешней российской экономики наиболее логичным (и реалистичным) решением бюджетных проблем является девальвация рубля.
Александр Баранов
Управление рисками НПФов с учетом новых требований Банка России
В III кв. 2016 г. вступили в силу новые требования Банка России по организации системы управления рисками негосударственных пенсионных фондов.
Варвара Артюшенко
Вместе мы — сила
Закон синергии гласит: «Целое больше, нежели сумма отдельных частей».
Сергей Майоров
Применение blockchain для развития биржевых технологий и сервисов
Распространение технологий blockchain и распределенного реестра за первоначальные пределы рынка криптовалют — одна из наиболее дискутируемых тем в современной финансовой индустрии.
Все публикации →
  • Rambler's Top100