Casual
РЦБ.RU
  • Автор
  • Борейко Александр, директор по отношениям с инвесторами Evraz Group

  • Все статьи автора

Антикризисные коммуникации: возвращение доверия инвесторов и кредиторов

Январь 2010

ЭМИТЕНТ

Evraz Group — крупнейшая вертикально интегрированная металлургическая компания в России и 15-я по объему производства стали в мире. Компания занимает лидирующие позиции на рынках строительного проката, рельсов и труб, является крупным экспортером стальной заготовки. В 2005 г. компания разместила глобальные депозитарные расписки (GDR) на Лондонской бирже. Базовые активы в России — Нижнетагильский металлургический комбинат, ЗападноСибирский металлургический комбинат, Новокузнецкий металлургический комбинат, Качканарский горно-обогатительный комбинат и Южкузбассуголь. Помимо России активы компании расположены в 7 странах, ее продукция экспортируется более чем в 50 стран.

СИТУАЦИЯ НАКАНУНЕ КРИЗИСА

В последние годы «Евраз» реализовывал стратегию активного роста, в том числе за счет заемных средств. Одним из главных направлений развития компании было увеличение самообеспеченности углем и рудой для дальнейшего снижения себестоимости производства стали в России. Не менее важной была международная экспансия — приобретение прокатных производств в Европе и Северной Америке для обеспечения стабильности экспорта металлопродукции. В 2005—2008 гг. компания совершила ряд крупных приобретений в США, Канаде, Чехии, Италии, Южной Африке, на Украине и в Китае. Инвесторы поддерживали планы компании, капитализация росла быстрее рынка.

ПРОБЛЕМА

В результате активной экспансии, к концу 2008 г. общий долг Evraz Group достиг 10 млрд долл., почти 4 млрд из которого предстояло выплатить за ближайший год. По докризисным меркам уровень долга не был чрезмерным, поскольку компания генерировала достаточный денежный поток (показатель EBITDA по итогам 2008 г. превысил 6 млрд долл.). Однако схлопывание источников рефинансирования, резкое снижение цен на сталь и объемов закупок продукции в результате кризиса и, как следствие, более чем 10-кратное сокращение показателя EBITDA «Евраза» вызвали сомнение инвесторов и кредиторов в финансовой устойчивости компании и перспективах ее выживания в условиях кризиса.

В результате к концу 2008 г. облигации компании торговались на преддефолтных уровнях: дисконт к номиналу доходил до 65%, а курс акций упал с предкризисного максимума более чем в 30 (!) раз — с 125 до 4 долл. за расписку.

АКТУАЛЬНОСТЬ

Описанная ситуация характерна для многих компаний в условиях кризиса. Наиболее выражены кризисные явления у компаний из циклических отраслей, к которым, помимо металлургии, можно отнести ТЭК, автомобильную промышленность, строительство, инвестиционно-банковский бизнес, производство предметов роскоши и др.

Особенно тяжело приходится компаниям, реализующим стратегию агрессивного роста на заемные средства. В этих случаях вызванное кризисом схлопывание спроса на продукцию или услуги усугубляется высоким уровнем долговой нагрузки на фоне недоступности средств для рефинансирования краткосрочной задолженности.

В кризис симпатии инвесторов оказываются на стороне осторожных эмитентов, не делавших крупных приобретений и заимствований, накопивших крупные резервы наличности. Более агрессивным игрокам приходится возвращать доверие кредиторов и инвесторов и проводить большую разъяснительную работу.

ЗАДАЧА

В этот непростой период перед Дирекцией по отношениям с инвесторами и финансовым блоком в целом стояли следующие задачи: требовалось снять обеспокоенность инвесторов и кредиторов в отношении устойчивости бизнеса, вернуть доверие рынка, подготовить почву для возможной реструктуризации долга, привлечь средства для рефинансирования краткосрочного долга.

Особенно важно было правильно построить отношения с кредиторами. В первом полугодии 2009 г. было непонятно, достигло ли падение цен на сталь «дна», насколько глубоким будет кризис в отрасли и когда начнется восстановление рынка. Компания готовилась к худшему: нельзя было исключить необходимости реструктуризации долга.

При этом менеджмент осознавал, что в кризис адекватная оценка стоимости активов невозможна, и решения инвесторов продиктованы, прежде всего, эмоциями и паническими настроениями, а не фундаментальными параметрами бизнеса. Поэтому задачи повышения капитализации компании на первом этапе не стояло.

РЕСУРСЫ

Задачу приходилось решать в условиях острого дефицита человеческих и финансовых ресурсов. До кризиса компания считалась лидером сектора с точки зрения прозрачности и уделяла отношениям с инвесторами серьезное внимание. Однако с осени 2008 г. IR-активность существенно снизилась из-за полной неопределенности рыночной ситуации, отвлеченности менеджмента на решение неотложных задач антикризисного управления и смены руководства IR-блока.

Возглавив Дирекцию по отношениям с инвесторами Evraz Group, я столкнулся с дефицитом человеческих и финансовых ресурсов: по состоянию на март 2009 г., помимо меня, в штате подразделения работала только 1 сотрудница, до кризиса — 4, а IR-бюджет был существенно секвестрирован. При этом компания не пользовалась услугами IR- и PR-консультантов.

В этих условиях необходимо было правильно расставить приоритеты. Не менее важно было договориться о бесплатном аутсорсинге части функций. Так, банк-депозитарий оплатил заказанные у сторонних специалистов исследования акционерной базы (Share ID), определение целевого пула инвесторов (Targeting) и анализ восприятия компании инвестиционным сообществом (Perception study). Пресс-релизы, информационные и презентационные материалы готовили самостоятельно, привлекая при необходимости для консультаций специалистов банка — корпоративного брокера.

РЕШЕНИЕ

Анализ восприятия рынком

В марте—апреле 2009 г. в ходе неформального общения с аналитиками и инвесторами (из-за ограниченности во времени «официального» perception study не проводилось) был проведен экспресс-анализ восприятия компании финансовым сообществом, сформулированы основные вопросы и опасения. Ответы на эти вопросы легли в основу презентационных материалов компании.

Переработка инвестиционных тезисов

В процессе подготовки презентации произошла актуализация «инвестиционной истории» компании. Были определены «точки роста» и основные проблемные зоны. При описании драйверов и катализаторов использовались принципы как абсолютного (инвестиционные преимущества отрасли), так и относительного (инвестиционные преимущества «Евраза» относительно конкурентов) позиционирования.

В первом случае говорилось о преимуществах российских металлургов в условиях глобального экономического кризиса: низкие производственные затраты за счет доступа к дешевому сырью и энергии, девальвация рубля как фактор дальнейшего снижения себестоимости и как следствие — роста международной конкурентоспособности продукции российских металлургов.

Во втором случае выделялись особенности позиционирования Evraz Group по отношению к конкурентам. В отличие, например, от рынка мобильной связи, где все игроки предлагают идентичный набор базовых услуг в разных «упаковках», все российские металлургические компании имеют свои особенности. Они отличаются по стратегии, рынкам сбыта, продуктовому ряду, финансовому состоянию, уровню вертикальной интеграции. Соответственно, отличаются и инвестиционные характеристики, «продукт», продаваемый инвесторам.

При коммуникации инвестиционной истории «Евраза» подчеркивались следующие моменты:

  • вертикальная интеграция: самообеспеченность углем и рудой, особенно выгодная при росте цен на ресурсы, не теряет привлекательности и в кризис — горно-рудный сегмент оставался рентабельным даже тогда, когда цены достигли «дна»;
  • географическая диверсификация: присутствие в разных странах на разных континентах помогает Evraz Group успешно пережить кризис. Разные рынки достигали «дна» в разное время, что позволяло компании оставаться «на плаву», когда конкуренты терпели убытки;
  • лидерство по себестоимости как следствие вертикальной интеграции и усилий менеджмента по снижению затрат, подкрепленное ослаблением рубля;
  • упор на экспорт полуфабрикатов для снижения риска введения импортных пошлин, квот и прочих протекционистских мер правительствами стран-импортеров;
  • высокая производственная гибкость — возможность быстро переключаться на виды продукции, пользующиеся наибольшим спросом или дающие наибольший доход;
  • высокий экспортный потенциал как следствие лидерства по себестоимости и правильно подобранного продуктового ряда;
  • хорошее качество зарубежных активов, низкий уровень постоянных затрат на этих предприятиях;
  • сильный менеджмент;
  • высокое операционное и финансовое «плечо» (leverage): благодаря этому в случае восстановления мировой экономики и роста цен на сталь, уголь и руду акции компании буду расти быстрее сектора.

Принципы коммуникационной политики

  • Четкая коммуникация антикризисной программы компании, включая значения целевых показателей и регулярные отчеты о выполнении этапов программы.
  • Подробное обсуждение вопросов долга и ликвидности. Публикация регулярно обновляемого графика погашений с поквартальной разбивкой, объяснение перспектив погашения, продления либо рефинансирования ближайших выплат, рассказ об успехах компании в области снижения долговой нагрузки.
  • Убеждение инвесторов в верности стратегии компании и ее применимости в условиях не только роста, но и кризиса.
  • Подчеркивание основных инвестиционных тезисов в ходе любых коммуникаций.
  • Постоянный мониторинг обратной связи и обновление информационных материалов и презентаций с учетом наиболее часто задаваемых вопросов.

Инструментарий

Была разработана интенсивная коммуникационная программа, подразумевающая активное участие менеджмента в диалоге с инвесторами и кредиторами. Проведено 2 роад-шоу (в мае после публикации итогов 2008 г. и в сентябре после публикации результатов первого полугодия 2009 г.). С мая по декабрь 2009 г. представители компании приняли участие в 12 инвестиционных конференциях. В течение года было организовано 8 визитов инвесторов и аналитиков на предприятия Evraz Group. При подготовке годового отчета компании за 2008 г. основной упор делался на инвестиционные тезисы и верность долгосрочной стратегии компании.

РЕАЛИЗАЦИЯ

Первым шагом в реализации программы стала телефонная конференция с аналитиками и инвесторами, посвященная итогам года, состоявшаяся в апреле 2009 г. В ходе конференции компания представила антикризисную стратегию и впервые подробно рассказала о ситуации со снижением долговой нагрузки. Общий тон презентации был умеренно-консервативным: излишний оптимизм затруднил бы переговоры с кредиторами в случае возникновения необходимости в реструктуризации долга.

Презентация способствовала росту курса акций и облигаций, также ее итогом стало повышение рекомендаций аналитиков. Рынок положительно отреагировал на прекращение молчания компании, прогресс в решении долговой проблемы явился для многих приятным сюрпризом.

Прошедшее в мае роад-шоу показало заинтересованность инвесторов в приобретении бумаг Evraz Group. В результате в июле 2009 г. «Евраз» успешно разместил акции и 5-летние конвертируемые облигации на общую сумму 965 млн долл., спрос на которые был очень высок — книга заявок закрылась за считанные часы и размещение состоялось за один день. Дальнейшим шагом по замещению краткосрочного долга долгосрочным стал выпуск 5-летних облигаций на 20 млрд руб. в октябре 2009 г. А в ноябре 2009 г. кредиторы одобрили изменение ковенантов (поведенческих условий) по долгам «Евраза», что дало компании дополнительную гибкость в реализации стратегических планов.

РЕЗУЛЬТАТ

Акционеры и кредиторы вновь поверили в бизнес-модель Evraz Group. За последние месяцы компания вернула позиции фаворита сектора:

  • капитализация компании растет с опережением рынка и других компаний сектора. За год курс акций вырос в 4 раза (Индекс РТС — в 2,3 раза);
  • облигации торгуются по номинальной стоимости и выше, тогда как в прошлом году котировались на преддефолтных уровнях, дисконт к номиналу достигал 65%;
  • рекомендация «Покупать» акции Evraz Group — 11 банков, «Держать» — 6, «Продавать» — 3. Для сравнения: в апреле 2009 г. «продавцов» было столько же, сколько «покупателей» — по 7 банков. Сейчас многие аналитики отмечают в отчетах, что предпочитают акции Evraz Group акциям других компаний сектора;
  • в сентябре 2009 г. Evraz Group в очередной раз победил по итогам опроса инвесторов Thomson Reuters Extel Survey в номинации «Лучший IR в российском металлургическом секторе».

Перемена отношения инвесторов заметна и по вопросам, задаваемым в ходе встреч. Долг перестал быть основным предметом обсуждения. Сейчас компания представляется инвесторам удачным вложением на случай благоприятного развития макроэкономической ситуации.

Проведенное в ноябре 2009 г. исследование восприятия компании (perception study) показало, что инвесторы и аналитики считают «Евраз» наиболее открытой и прозрачной компанией сектора. Особо отмечалось качество менеджмента, готовность руководства встречаться с инвесторами, информативность встреч, содержательность презентаций, активное участие в конференциях и роад-шоу, скорость и качество ответов IR на запросы по телефону и электронной почте.

Было бы ошибкой связывать восстановление доверия инвестиционного сообщества исключительно с успешной IR-стратегией. Не менее важными факторами стали антикризисные действия менеджмента и общее улучшение конъюнктуры сырьевого и финансового рынков.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Антикризисные коммуникации

  • Честность — лучшая дипломатия. Проявляйте инициативу в обсуждении рисков и проблемных вопросов. Большим уважением инвесторов пользуются компании, показывающие наиболее пессимистический сценарий развития событий и меры по минимизации рисков, чем те, которые пытаются убедить инвесторов в оптимистичном варианте развития событий и закрывают глаза на риски.
  • Первой реакцией на кризис должно стать сообщение рынку антикризисной программы с четкими и ясными целями. Важно показать, что менеджмент трезво оценивает ситуацию и имеет программу действий даже на случай самого пессимистического сценария развития событий. Полезно подчеркнуть адекватность стратегии компании новым рыночным реалиям.
  • При объяснении инвестиционных тезисов комбинируйте стратегии абсолютных и относительных преимуществ. Первая обеспечивает рост вместе с рынком, вторая — доходность лучше рынка, т. е. именно то, чего ожидают от компании большинство инвесторов.
  • Коммуникации должны не только повторять инвестиционные сообщения компании, но и развеивать опасения участников рынка.
  • Необходим постоянный мониторинг обратной связи. Нельзя допустить разрыва между «историей», рассказываемой компанией, и запросами инвесторов. Необходима переработка инвестиционной истории исходя из текущей ситуации.
  • В погоне за инвесторами не забывайте о кредиторах. Если компания не исключает возможности реструктуризации долга, переговоров о переносе сроков платежей или изменении ковенантов, она не должна быть чересчур оптимистичной в прогнозах — иначе кредиторы потребуют своевременного погашения долгов или более высокой платы за реструктуризацию/изменение ковенантов.

Организационные меры

  • IR-программа не должна быть дорогой. Бюджетные решения могут быть наиболее эффективными. К тому же кризис делает подрядчиков более гибкими в ценообразовании.
  • Обратитесь в банк-депозитарий с просьбой оплатить услуги IR-подрядчиков. Зачастую это прямо предусмотрено депозитарным соглашением. Если договориться с депозитарием не получается, его можно сменить, заранее обсудив с новым депозитарием вопросы финансирования.
  • Польза от IR-агентств не всегда очевидна — полезнее завести корпоративного брокера. При его выборе очень важно обращать внимание на наличие в команде сотрудника с богатым опытом работы в вашем секторе и заранее договориться о степени его вовлеченности в процесс. Тогда к нему можно будет обращаться за советом по поводу раскрытия информации и другим вопросам.

Содержание (развернуть содержание)
Время принятия антикризисных мер прошло
В венчурной индустрии деньги - необходимый компонент, но недостаточный
Сохранение лидирующего положения — главный итог 2009 года
ВЭБ может обойтись и без акционирования
Кризис вывел российский рынок на качественно новый уровень
Примитивный меркантилизм не для нас
Время непонятных размещений на долговом рынке прошло
Самостоятельно выйти из кризиса Россия не сможет
В 2010 году все изменится к лучшему
Клиент — в фокусе внимания
Государство теснит частные компании на рынке инвестуслуг
Пора переходить от слов к действиям
2010-й — под знаком волатильной нефти
Чиновники и взятки
Девальвация как императив независимости
Курс — на понижение
Российские банки: подарки кризиса
Проведение финансовых расследований на предприятиях
Антикризисные коммуникации: возвращение доверия инвесторов и кредиторов
Презентация годовой отчетности банка на пике негативных настроений и пессимистичных ожиданий
Прогноз — дело тонкое Раскрытие текущих и прогнозных финансовых результатов компании в условиях острой фазы стагнации сектора и экономики
Реструктуризация в период кризиса
Российский долговой рынок в 2009 году: итоги и перспективы

  • Статьи в открытом доступе
  • Статьи доступны на платной основе
Актуальные темы    
 Сергей Хестанов
Девальвация — горькое лекарство
Оптимальный курс национальной валюты четко связан со структурой экономики и приоритетами денежно-кредитной политики. Для нынешней российской экономики наиболее логичным (и реалистичным) решением бюджетных проблем является девальвация рубля.
Александр Баранов
Управление рисками НПФов с учетом новых требований Банка России
В III кв. 2016 г. вступили в силу новые требования Банка России по организации системы управления рисками негосударственных пенсионных фондов.
Варвара Артюшенко
Вместе мы — сила
Закон синергии гласит: «Целое больше, нежели сумма отдельных частей».
Сергей Майоров
Применение blockchain для развития биржевых технологий и сервисов
Распространение технологий blockchain и распределенного реестра за первоначальные пределы рынка криптовалют — одна из наиболее дискутируемых тем в современной финансовой индустрии.
Все публикации →
  • Rambler's Top100