Casual
РЦБ.RU
  • Автор
  • Ковалев Петр, Начальник управления риск-менеджмента Евразийского банка развития, канд. экон. наук

  • Все статьи автора

Риск-менеджмент в современных экономических реалиях: чему научил кризис?

Август 2009

В результате драматических событий в российской банковской системе риск-менеджеры вынуждены с ходу усваивать уроки великого "преподавателя" — кризиса.

"Банки потеряли огромный инвестиционный капитал, инвесторы, до кризиса инвестировавшие в ипотечные бумаги, просто ушли с рынка. В итоге банковский сектор потерял около трети ресурса, соответственно, кредитовать на старых условиях было просто невозможно... В этой ситуации количество дефолтов по ипотеке продолжило расти, невыплаты по ипотеке также выросли, конфискованные дома выставляются на рынок, и это еще больше давит на цены. Власти продолжали рассказывать всем о небольшом спаде в экономике, но никак не о рецессии".

Вы думаете, это написано о России образца 2008—2009 гг.? Ошибаетесь. Это цитата, характеризующая ситуацию в США в 1930-х гг., из научной работы "История сокрытия американской рецессии, или Мир между Великой рецессией и первой глобальной Великой депрессией".

Уж сколько раз твердили миру, что мировая экономика развивается циклично. Кризис для нее так же естественен, как и рост. За последний век взлеты и падения мировой экономики были не единожды, следовательно, из истории надо извлекать уроки. Для банковского риск-менеджмента они таковы:

1. В погоне за прибылью риски предавались забвению. Грубо попирались каноны риск-менеджмента об оптимальном соотношении между уровнем рисков и массой прибыли. Стремясь занять все большие ниши в сфере банковской деятельности, конкурируя в продуктовой банковской линейке путем не повышения качества, а пренебрежения "невидимой руки рынка" — рисков, многие отечественные банки рухнули, как карточные домики. Еще недавно сравнительно надежные банки плавно вошли в состояние стратегического кризиса (угрозы потенциалу развития), кризиса результатов (убытков от банковской деятельности, потери части активов, дефицита баланса — превышения пассивов над активами), кризиса ликвидности (опасности потери ликвидности вследствие превышения пассивов над активами). Банковская система превратилась в большое казино. А как говорится, хочешь выиграть у казино — стань его директором.

2. Снисходительно-формальное отношение к риск-менеджменту, раздражительное бурчание по поводу императивной деятельности Центробанка в сфере управления рисками сыграли плохую шутку с сотнями банков. Во многих банках риск-менеджмент как первый "бастион" на пути реализации рисков не укреплялся, а если и строился, то наподобие "потемкинских деревень". Уже при первых напорах разгулявшихся рисков защитные банковские редуты рухнули — колоссы, обласканные рекламой, оказались на глиняных ногах.

3. Большинство банков имели самое отдаленное представление о кризис-менеджменте. Соответственно, найти в штатных расписаниях отечественных банков квалифицированных кризис-менеджеров было проблематично. Кризис отдельных банков — естественное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Волк — "санитар" леса, кризис — "санитар" банковской системы. "Больные" и "хромые" банки, не отвечающие требованиям "окружающей среды", должны либо адаптироваться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. По своей сути, финансовый кризис при всей его болезненности прогрессивен, так как призван резко ослабить и устранить устаревшие составляющие господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы, расчистить дорогу для "ростков" новой системы, испытать на прочность и передать в наследство те ее элементы, которые аккумулируются. Поэтому разработка теории банковского кризис-менеджмента — насущный заказ практики.

Банковский риск-менеджмент — это система, охватывающая все спектры деятельности банка и использующая комплекс различных методов управления банковскими рисками: идентификацию, оценки, управленческое воздействие и контроллинг.

Самостоятельное место в банковской деятельности должен занимать банковский кризис-менеджмент как комплексная программа, обеспечивающая снижение последствий реализации рисков при худшем сценарии развития событий в условиях глубокой экономической рецессии. В качестве действенной программы кризис-менеджмент необходимо наделить соответствующими целями, принципами, функциями, критериями, организационно-правовыми, финансово-экономическими и методическими средствами.

Масштабное игнорирование банковского кризис-менеджмента только усугубило ситуацию и привело к пагубным последствиям:

  • банки пропустили незаметные признаки грядущего неблагополучия, своевременно не обнаружив причины и основные факторы развития кризисных ситуаций;
  • кредитные институты недостаточно осуществляли мониторинг внешней и внутренней среды банка и несвоевременно представили прогноз ее развития;
  • банки не проводили сценарный анализ своей деятельности с полнотой охвата возможных кризисных сценариев;
  • кредитные организации не прорабатывали программы быстрого и эффективного восстановления банка в чрезвычайных ситуациях.

4. Российские банки в докризисный период уже создали отдельные элементы банковского риск-менеджмента, но этого оказалось мало для обеспечения собственной безопасности из-за отсутствия единой методологической базы интегрированной системы управления рисками, основанной на гармоничном встраивании в процесс управления банковскими рисками других важнейших управленческих процессов: банковского контроллинга, финансового планирования, процентной и лимитной политики.

Контроллинг — это не демонстрация "интеллектуальной мускулатуры", не новомодное словечко со старым содержанием, вложенным в понятие "контроль". В системе банковского риск-менеджмента контроллинг проявляется посредством постоянного, стандартизированного анализа и регулирования ситуаций и отклонений в поведенческих характеристиках открытых рисковых позиций, базирующегося на концепции интегрированного менеджмента.

Задача контроллинга заключается в системно-интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке банковского риск-менеджмента. В рамках банковского риск-менеджмента контроллинг призван решать следующие целевые установки:

  • ориентацию на достижение успеха (прибыли) в рамках допустимого уровня риска и допустимого уровня интеграции многочисленных аспектов управления банковскими бизнес-процессами;
  • координацию риск-менеджмента;
  • поддержку решений управленческого воздействия на банковские риски;
  • адаптацию к информационным потребностям должностных лиц;
  • обеспечение рациональных решений.

Сущность контроллинга как верного союзника банковского риск-менеджмента проявляется в его функциях: разработке организационных принципов, стратегий, политик, методик, процедур и регламентов относительно отслеживания рисковых позиций банка; предварительном анализе и текущем контроле уровня принимаемых функциональными подразделениями рисков; планировании мероприятий по хеджированию рисков, расчете и утверждении лимитов; аудите и оперативной коррекции управления рисковыми позициями банка, включая осуществление конкретных процедур по своевременной ликвидации "сбоев" в секторе банковских рисков; учете, подготовке и анализе финансовой отчетности банка; последующем контроле над исполнением соответствующими подразделениями банка всех установленных процедур в сфере управления банковскими рисками.

Следовательно, функция контроллинга — качественная составляющая банковского риск-менеджмента, которая позволяет диагностировать вероятные проблемы в поведении рисковой позиции и корректировать управленческие решения до того, как данные проблемы перерастут в наихудшие варианты реализации банковских рисков.

Иными словами, контроллинг, встроенный в банковский риск-менеджмент в качестве "второго фронта" управления банковскими рисками, выступает гарантом информационного, аналитического и методического обеспечения управленческих решений в сфере реализации банковских рисков, представляет регламентированный процесс, посредством которого контролируются и корректируются (регулируются) открытые рисковые позиции банка, обеспечивая их соответствие целям, планам и нормативным показателям.

Банковский контроллинг — это система и образ мышления, управленческое мировоззрение, нацеленное на поиск оптимума между конкурирующими характеристиками — риском и доходностью, система взглядов, направленная на достижение результативности управления банковскими рисками в долгосрочной перспективе. Главный постулат контроллинга с учетом его мировоззренческой составляющей звучит так: при обеспечении роста доходности менеджмент банка не должен превышать допустимые для конкретных условий уровни рисков. Контроллинг в функциональном аспекте предстает интегрированной, целенаправленной системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей банковских подразделений в процессе планирования, идентификации, оценки, анализа и принятия управленческих решений по всем открытым рисковым позициям.

Банковский контроллинг на каждом этапе риск-менеджмента (стратегического управления банковскими рисками, идентификации, оценки, управленческого воздействия, аудита и корректировки) оказывает свое специфическое воздействие, имеет свою "нишу" в процессе обуздания банковских рисков. К примеру, на этапе стратегического управления банковскими рисками контроллинг ответствен за стратегическое планирование, разработку организационных принципов, стратегий, политик, методик, процедур и регламентов относительно отслеживания рисковых позиций банка, за оценку эффективности проводимой политики управления рисками и осуществление ее оперативной корректировки.

Имея в своем арсенале такой мощный инструмент антикризисного регулирования, отечественные банки, несомненно, легче бы переносили невзгоды кризиса.

5. Большинстве банков не использовали действенный инструмент банковского кризис-менеджмента — план непрерывности деятельности (ПНД), регламентирующий действия банка в случае реализации потенциала рисков, направляя его усилия на минимизацию негативных последствий и ускорение восстановления ликвидности и финансовой устойчивости. Фактически разработка такого плана является подготовкой к возможному кризису. Внедрение плана может потребовать разработки резервных элементов ведения банковского бизнеса, а также дополнительной переквалификации персонала. В зависимости от величины и спектра направлений деятельности банка кризисное планирование может осуществляться на общем уровне либо, что более характерно, с учетом банковских подразделений и продуктов. При этом возможны варианты разработки планов "сверху вниз", т. е. от общего профиля рисков банка к рискам отдельных подразделений и банковских бизнес-процессов, и "снизу вверх" — на основе агрегирования рисков отдельных банковских подразделений.

Соответственно, отечественные банки для организации успешного кризис-менеджмента осуществляют следующие шаги:

  • анализ деятельности банка с точки зрения подверженности рискам (классификация бизнес-процессов банка; описание ключевых функций и банковских бизнес-процессов; описание профиля рисков по банку в целом и банковских подразделений в частности; оценка возможных последствий наступления рисковых событий (угрожающее сокращение ликвидности, приостановка деятельности, снижение эффективности, потеря деловой репутации, претензии третьих лиц и т. д.), в том числе количественная оценка потерь);
  • разработку нормативно-методологической базы банковского кризис-менеджмента, в частности методики оценки стоимости активов банка; методики оценки угроз и уязвимостей, описания сценариев кризиса; методики оценки ущерба в случае кризиса; регламента разработки, утверждения и внедрения планов непрерывности деятельности; регламента поддержки планов непрерывности;
  • формирование ПНД по банковским подразделениям, продуктам и для банка в целом.

Необходимым элементом ПНД является координация одновременных действий как внутри банка (на стыке полномочий различных банковских подразделений), так и в случае необходимости во взаимодействии с внешними контрагентами — государственными регулирующими и правоохранительными органами, средствами массовой информации, клиентами, инвесторами, акционерами и т. п.

6. Кризис обнаружил существенные недостатки отечественного банковского риск-менеджмента в сфере лимитирования открытых рисковых позиций банка. Выстроенная структура лимитов зачастую носила формальный характер и служила для отписки. Во многих кредитных учреждениях отсутствовала развитая система лимитов, адекватная как функциональной структуре, так и современным реалиям на рынке банковских услуг в России и за рубежом. Отсутствие лимитов по качеству кредитного портфеля, портфельных лимитов, лимитов кредитных полномочий, а в некоторых случаях и лимитов концентрации значительно ослабило потенциал банков в борьбе с кризисом.

7. Банки оказались не готовы избежать сценария возникновения кризиса ликвидности. Многие кредитные институты не смогли произвести реальную оценку стоимости поддержания ликвидности как в плане активной, так и пассивной части банковского баланса, выработать реалистический график конвертации в денежные средства активов, учитывающий реальные сроки поступления в оборот денег от новых вкладчиков и кредиторов, ключевые коэффициенты ликвидности и их нормативные значения (речь идет о внутрибанковских нормативах, разрабатываемых самим банком). Глубокие разрывы активов и пассивов банка по степени ликвидности и срокам, слабое знание методов управления ликвидностью подорвали жизнеспособность многих банков в условиях кризиса.

На наш взгляд, одним из действенных рецептов становления отечественной практики управления рисками должна стать вдумчивая выработка стратегии банковского риск-менеджмента.

Главной стратегической целью банка является увеличение собственной рыночной стоимости. Стабильно увеличивающаяся рыночная стоимость банка — самый верный признак наличия оптимально отлаженной внутренней процессной системы, в том числе эффективно работающего риск-менеджмента. Увеличение рыночной стоимости служит неотъемлемым атрибутом гармоничного развития банка, его постепенной по мере достижения стратегических целей эволюции.

Ключевым моментом при установлении стратегических целей является осознание места занимаемого риск-менеджментом в банке. В современной российской банковской практике существует много различных подходов к организации риск-менеджмента. Наиболее типичны следующие: риск-менеджмент с четкими функциями бэк-офиса; интеграция с фронт-офисом отсутствует; риск-менеджмент частично выполняет функции бэк- и мидл-офиса; отношения с фронт-офисом строятся на контроле поведенческих характеристик открытых рисковых позиций; риск-менеджмент выполняет функции мидл-офиса и частично фронт-офиса; деятельность фронт-офиса интегрирована с риск-менеджментом банка на всех этапах функционирования.

Первый вариант типичен для карманных банков; второй — наиболее распространен, типичен для большинства российских банков; третий — оптимальный для конкурентоспособного банка, часто встречается в прогрессивных кредитных институтах России. По мнению автора, к середине 2009 г. подобных банков насчитывалось не более 5. Такая ситуация объясняется целым рядом причин. Во-первых, риск-менеджмент остается одной из самых молодых отраслей финансовой науки, на протяжении всего периода становления отечественной банковской системы наблюдался острый дефицит квалифицированных риск-менеджеров, способных построить эффективную интегрированную систему риск-менеджмента. Во-вторых, владельцы большинства российских банков или их представители возглавляют фронт-офис банка и даже при официально задекларированном отношении к риску вступают в конфликт интересов с риск-менеджментом, в котором последний занимает более слабую позицию. Нередко руководителям фронт-офиса не выгодно тесное взаимодействие с риск-менеджментом, поскольку значительно усложняет их операционную деятельность и делает ее более транспарантной.

Исследуя этапы развития отечественного риск-менеджмента, автор пришел к следующему выводу: риск-менеджмент банка неразрывно связан с уровнем его развития и по мере эволюции банка от финансового института начала 1990-х гг. к высокотехнологичному, конкурентоспособному кредитному учреждению проходит все этапы развития от "бумажного риск-менеджмента" до интегрированного в процессную модель банка бизнес-процесса.

Другой ключевой вопрос выработки стратегических целей банковского риск-менеджмента заключается в следующем: должен ли риск-менеджмент банка предметно воплощаться в его финансовых результатах, образно говоря, "создавать добавленную стоимость"? Отвечая на него, руководители банка формулируют диагноз собственной организации. Положительный ответ свидетельствует о высоком уровне развития банка, корпоративной культуры и корпоративных стандартов, отрицательный — о заангажированности руководства банка, об отсутствии налаженной процессной модели и наличии целого ряда проблем, свойственных банкам, проходящим этап собственного становления.

Таким образом, ответ на вопрос "каким должен быть риск-менеджмент в банке" следует приравнять к вопросу "каким должен быть банк". Определение места риск-менеджмента в модели бизнес-процессов банка является главным стратегическим моментом, обусловливающим стратегию банка. Логично предположить, что стратегия любого развивающего банка предусматривает серьезные, зачастую качественные изменения в стандартах управления, на технологическом уровне, а также достижение новых показателей, главной предпосылкой чего является эффективно работающий интегрированный риск-менеджмент. Поэтому и стратегические цели следует устанавливать не в рамках деятельности "бумажного риск-менеджмента", а для отвечающего всем международным стандартам процесса управления банковскими рисками.

Оказывает ли деятельность риск-менеджмента влияние на финансовые результаты банка, в первую очередь на доходность? Безусловно, оказывает. Прежде всего необходимо разобраться, за счет каких инструментов риск-менеджмент банка обеспечивает оптимальное соотношение между рискованностью и доходностью? Ответ на этот вопрос отражает степень интегрированности риск-менеджмента и фронт-офиса. Идеальным решением является подход, при котором фронт-офис реализует инвестиционную идею с учетом риска, т. е. планируемое открытие рисковых позиций проходит через риск-экспертизу. Оценив возможные риски, риск-менеджмент предлагает рекомендации по оптимизации принимаемых рисков с учетом стратегии банка. Данные рекомендации могут принимать самую различную форму в зависимости от рода деятельности фронт-офиса и вида банковских рисков: в рыночных рисках — это хеджирующие стратегии, оптимизация; в кредитных рисках — страхование, резервирование, распределение. Серьезное слабое место в данном процессе — любое действие банка, направленное на уменьшение рисков по сделке, как правило, связанно с понижением доходности. Сведение рисков к минимуму в большинстве случаев приводит к минимизации доходности, поэтому одной из главных стратегических задач риск-менеджмента является не минимизация рисков, а достижение посредством соответствующего инструментария требуемого соотношения рискованности и доходности. В результате реализация фронт-офисом инвестиционной идеи с учетом риска означает параллельное выполнение этим подразделением принятых рекомендаций риск-менеджмента. Таки образом, фронт-офис ориентирован на максимизацию доходности и не отвлекается на анализ уровня рисков, а риск-менеджмент — на сохранение требуемого соотношения доходности и рискованности.

При таком подходе исчезает конфликт интересов между фронт-офисом и риск-менеджментом. Первый занимается своей профильной деятельностью, а второй из ревизорского органа превращается в подразделение, нацеленное на выполнение стратегических целей банка по достижению требуемых финансовых результатов. Это кардинально меняет принятую в банке систему лимитов, положительно отражается на резервировании и диверсификации и в целом на методологии риск-менеджмента. Разрабатывая методологическую нормативную базу, риск-менеджмент уже не стремится "перекрыть воздух" зарабатывающим подразделениям, обложив их всевозможными лимитами и нормативами.

Деятельность эффективного риск-менеджмента имеет решающее значение в процессе минимизации убытков банка. Высокий уровень методологии и технологий риск-менеджмента банка обеспечивает всеобъемлющую идентификацию принимаемых рисков, верную их оценку, профессиональное регулирование, всесторонний контроль и корректировку. В результате результативной деятельности риск-менеджмента значительно снижается подверженность банка действиям риск-факторов, как внешних, так и внутренних.

Финансовые кризисы ничему не научат, пока мы сами не захотим извлечь из них уроки. Банковский риск-менеджмент, как мобильное направление банковской деятельности, должен адекватно отвечать на современные тенденции развития в банковской отрасли, быть готовым противостоять кризису, адаптироваться к будущим изменениям, служить своеобразным механизмом защиты интересов банка от неплатежей и необходимым условием для выбора оптимальных, мотивированных решений.


Содержание (развернуть содержание)
Америка быстро и уверенно движется к банкротству
Выход один на один, опасный момент...?
Доллар и его перспективы в 2010 году
Потенциал фондового рынка еще не исчерпан
Кризисы долго не длятся
Корпоративная структура инвестора: современные тренды
Кредитные фонды: возможности взаимодействиябанков и УК
Кредитные фонды как инструмент рефинансирования банковской системы
Будет ли глобальная переоценка рисков или переоценка рисков в кризис
Риск-менеджмент и его роль в принятии бизнес-решений
Риск-менеджмент в современных экономических реалиях: чему научил кризис?
Перспективы появления CFD (Contract for difference) на российском фондовом рынке
Узаконенное неосновательное обогащение заимодавцев
Некоторые аспекты исполнения договоров купли-продажи бездокументарных ценных бумаг
Судебная практика по корпоративным облигациям
Банкротство ликвидируемого должника: проблемные аспекты
Чем рискует кредитор при банкротстве предприятия?
Что пообещать банку?
Динамика российского рынка слияний и поглощений и краткосрочные тенденции его развития
Модель расчета биржевой балансовой цены

  • Статьи в открытом доступе
  • Статьи доступны на платной основе
Актуальные темы    
 Сергей Хестанов
Девальвация — горькое лекарство
Оптимальный курс национальной валюты четко связан со структурой экономики и приоритетами денежно-кредитной политики. Для нынешней российской экономики наиболее логичным (и реалистичным) решением бюджетных проблем является девальвация рубля.
Александр Баранов
Управление рисками НПФов с учетом новых требований Банка России
В III кв. 2016 г. вступили в силу новые требования Банка России по организации системы управления рисками негосударственных пенсионных фондов.
Варвара Артюшенко
Вместе мы — сила
Закон синергии гласит: «Целое больше, нежели сумма отдельных частей».
Сергей Майоров
Применение blockchain для развития биржевых технологий и сервисов
Распространение технологий blockchain и распределенного реестра за первоначальные пределы рынка криптовалют — одна из наиболее дискутируемых тем в современной финансовой индустрии.
Все публикации →
  • Rambler's Top100