Casual
РЦБ.RU
  • Автор
  • Озеров Геннадий, Cоветник Председателя Правления ФК "УРАЛСИБ" по стратегии

  • Все статьи автора

Стратегические карты открывают новые возможности

Май 2008


    Интервью с советником Председателя Правления ФК "УРАЛСИБ" по стратегии Геннадием Озеровым

    Эффективная корпоративная стратегия - неоспоримое конкурентное преимущество любой организации. Для того чтобы корпоративная стратегия была развернута до операционного уровня, в процессы стратегического планирования, кроме топ-менеджмента организации, должны активно вовлекаться менеджмент и специалисты ключевых подразделений. Исполнение стратегии - это непрерывный процесс, к которому не только необходимо привлекать топ-менеджмент, но и который должен поддерживаться ежедневной работой каждого подразделения и каждого сотрудника. Как создать организацию, сфокусированную на стратегию, мы попросили рассказать советника председателя правления по стратегии Геннадия Озерова, который в течение последних 4 лет являлся в корпорации главным идеологом и организатором процессов, исполнительным директором и руководителем офиса стратегического менеджмента, а также автором модели, о которой пойдет речь в статье.

    РЦБ Геннадий Михайлович, Вы говорили о том, что основная цель, которую перед Вами в 2004 г. поставил президент корпорации Николай Александрович Цветков, определяла создание и внедрение лучших практик в области стратегического планирования и управления по целям, пронизывающих все организационные уровни. Расскажите нашим читателям, в чем заключается основная идея и замысел создания модели "7М", которая сейчас является базой для корпоративных процессов стратегического планирования?

    Г. О. Для понимания сложности поставленных задач я бы хотел сказать, что после слияния 6 больших банковских систем к середине 2005 г. мы стали одной из крупнейших финансовых корпораций России. В прошлом году по версии авторитетного английского журнала "Бэнкер" среди крупнейших мировых банков по размеру капитала первого уровня БАНК УРАЛСИБ, входящий в корпорацию, занял 324-е место, поднявшись за год почти на 100 пунктов. В этом рейтинге БАНК УРАЛСИБ занимает 6-е место среди 25 крупнейших банков Центральной и Восточной Европы.
    Учитывая размеры корпорации и активность интеграционных процессов, сопутствующих подобным масштабным слияниям, я прекрасно понимал, что поставленная задача была не из простых. Внедрение новых подходов в менеджменте всегда встречает активное сопротивление, а тем более на фоне интеграции организационных структур, бизнес-процессов, систем, технологий, организационных, деловых корпоративных культур и т. п.
    Нам были нужны объединяющая всех стратегия, соответствующие подходы и процессы вовлечения всех в ее разработку и обсуждение, создания корпоративного единства.
    Я понимал, что решения следует искать не только в масштабности обсуждений и массового участия в стратегических мероприятиях. Для этого необходима понятная всем в организации модель планирования, которая дает ясное представление не только о сценариях и шагах разработки стратегии, но и ее развертывании в рамках общего календарного плана. Модель и соответствующие сценарии должны ясно показывать последовательность работы, ответственных и участников на каждом этапе. Модель должна показывать годовую цикличность процессов планирования, сонастройки организации, процессов, систем, реализации, мониторинга и корректирующих действий.
    Создание такой модели и ее описание стало нашим первым шагом, и для этого были сформулированы основные требования к ней.
    Во-первых, модель должна быть визуально представлена, понятной всем участникам процесса - от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. Поэтому ее важными критериями являются простота, наглядность и логичность.
    Во-вторых, она должна включать и увязывать основные подсистемы планирования, начиная от стратегического анализа, построения бизнес-модели, организационного развития, определения системы регуляторов, целей, индикаторов до формирования портфеля стратегических инициатив.
    В-третьих, при развертывании стратегии на организационные уровни модель должна предусматривать масштабируемость, преемственность и последовательность подходов.
    В-четвертых, по каждому модулю модели должны быть предусмотрены продуманные шаги, взаимосвязанные сценарии и типовые решения как для корпорации, так и для всех организационных уровней.
    В-пятых, все шаги на всех уровнях должно быть увязаны в единый корпоративный сценарий, обеспечивающий, так называемый, стратегический ритм организации.
    В-шестых, должна быть система, позволяющая определять зоны ответственности и роли всех участников, в том числе внешних консультантов, ответственных подразделений, коллегиальных органов.
    В-седьмых, модель должна вобрать лучшие практики, подходы и решения в области стратегического менеджмента и смежных дисциплин.
    Модель имеет название "Модель сбалансированного управления и развития" ("7М") и включает в себя 7 взаимосвязанных модулей: аналитика (анализируем), бизнес (определяем), организация (организуем), регуляторы (регулируем), цели (фокусируем), измерители (измеряем) и развитие (развиваем).

    РЦБ Когда Вы говорите об операционализации и развертывании стратегии на организационные уровни, что Вы вкладываете в это понятие?

    Г. О. Мы определили для себя 5 уровней разработки, развертывания и операционализации. Как я уже говорил, модель предусматривает масштабируемость, преемственность и последовательность подходов для всех организационных уровней и соответствующий каждому уровню набор сценариев и шагов.
    При этом первый (корпорация), второй (бизнес-единицы) и третий (штабные подразделения) уровни имеют стратегический характер и единый комплекс стратегических материалов. Четвертый и пятый уровни направлены на развертывание и операционализацию стратегии до структурных подразделений и сотрудников. В корпоративном сценарии определена четкая последовательность и увязка шагов по уровням. Так, например, сначала проводится стратегический анализ на корпоративном уровне, затем на базе полученных результатов происходит анализ на уровне бизнес-единиц и только потом - для штабных функциональных подразделений.
    Типовые форматы, единый глоссарий, преемственность шагов, сопровождение рабочих групп со стороны офиса стратегического менеджмента позволяют сделать работу над стратегией, процессы ее каскадирования и развертывания понятными всем в организации.

    РЦБ Геннадий Михайлович, Вы сказали, что создание модели - это первый шаг. А каким был следующий?

    Г. О. Сразу же после запуска модели в работу мы приступили к формированию системы структурированных корпоративных знаний в этой области. Нам необходимы были глоссарий, методологии, типовые решения и форматы представления и презентаций. Мы подготовили и провели множество тренингов, рабочих групп и мастер-классов. Это обеспечило не только эффективность процессов планирования, но и формирование крайне важных для менеджмента стратегических компетенций.
    Сейчас уже можно сказать, что более 300 человек, вовлеченных в той или иной форме в процессы стратегического планирования, развертывания и операционализации, обладают необходимыми прикладными и практическими знаниями и навыками. Без этого невозможно как организовать процессы планирования, так и обеспечить вовлеченность всех в реализацию принятой стратегии. Это является основой для создания организации, сфокусированной на стратегию.

    РЦБ Расскажите подробнее о том, что Вы выкладываете в понятие "организация, сфокусированная на стратегию".

    Г. О. Авторы концепции BSC (Balanced Scorecard) Роберт Каплан и Дэвид Нортон, с которыми мы сотрудничаем с 2005 г., в своей книге The Strategy-Focused Organization сформулировали 5 базовых принципов, заложенных в основу стратегически сфокусированной организации:

  • "Менеджмент - лидер перемен". Менеджменту принадлежит ведущая роль в формировании корпоративного видения, разработки стратегии и инициировании изменений, направленных на реализацию стратегии.
  • "Перевод стратегии на операционный уровень". Необходимо транслировать корпоративное видение и главные цели на операционный уровень (бизнес-единицы) с помощью стратегических карт и карт сбалансированных показателей, структурирования инициатив и закрепления ответственности.
  • "Создание стратегического соответствия в организации". В процессы стратегического менеджмента помимо бизнес-направлений посредством системы стратегических карт должны быть вовлечены внутренние сервисные подразделения корпорации, партнеры и поставщики. Кроме того, необходимо четко определить роль совета директоров в системе стратегического менеджмента.
  • "Реализация стратегии - повседневная задача всех и каждого сотрудника". Стратегия должна быть каскадирована на уровень подразделений и переведена на персональный уровень, т. е. каждый сотрудник должен знать свои цели, осознавать и понимать их связь с общекорпоративной стратегией.
  • "Стратегия как непрерывный процесс". Стратегия должна лежать в основе всех ключевых процессов и систем управления (организацией, процессами, персоналом, бюджетом, отчетностью). Все эти процессы и системы должны быть настроены на реализацию стратегии. Принцип также указывает на необходимость регулярной корректировки стратегии, ее уточнения и автоматизации отчетности по ее исполнению.
        Начиная с февраля 2006 г. мы с помощью внешних консультантов из компании BSCol регулярно проводим аудит на SFO (Strategy-Focused Organization). Результаты аудита рассматриваются на ежегодных стратегических семинарах топ-менеджмента. Понимание каждого принципа и его составляющих элементов позволяет правильно и взвешенно выбрать путь построения собственной организации, сфокусированной на стратегию.

        РЦБ Геннадий Михайлович, на примере корпоративного уровня расскажите о сценариях и шагах, заложенных в вашу модель.

        Г. О. При разработке стратегии на корпоративном уровне мы неоднократно проходили маршрут, представленный на рис. 3. Сейчас каждый топ-менеджер знает его в деталях.
        В модуле "Аналитика" сначала мы выбираем аспекты анализа для разных уровней оценки ситуации (макроанализ, внешняя среда, внутренняя ситуация), а затем проводим сам анализ. В целом конечная цель стратегического анализа - это оценка ситуации, тенденций, выбор наиболее приемлемых для корпорации сценариев развития, создание аналитической базы для определения стратегий и планов развития.
        Основная цель, которую решает модуль "Бизнес" - понимание своего бизнеса, построение конкурентоспособной корпоративной бизнес-модели как основы для моделирования всей деятельности организации, знание клиента, его потребностей и ожиданий, определение конкурентных продуктов, сервисов и решений, факторов конкурентоспособности, ключевых компетенций, формирование зрелой деловой культуры. Основой для работы в этом модули являются аналитические материалы, разработанные в соответствии с модулем "Аналитика".
        Первое, с чего мы начинаем работу над модулем "Организация", - с тщательного формулирования корпоративной миссии, или предназначения организации. Правильная миссия учитывает интересы основных стейкхолдеров и разъясняет основой смысл существования организации. Основываясь на принятой бизнес-модели (результат работы в модуле "Бизнес"), мы подбираем для себя наиболее эффективные модели управления и организационного развития. С помощью функциональной модели мы закрепляем области ответственности за ключевыми топ-менеджерами. В дальнейшем это позволяет наиболее эффективно организовать работу в модулях 4-7. При выборе решений важно опираться на анализ лучших практик, сделанный в модуле "Аналитика". В этом модуле закладываются основы для зрелой организационной культуры.
        В соответствии с модулем "Регуляторы" мы формируем совокупность взаимосвязанных основополагающих установок, которым должны следовать все сотрудники как в корпорации, так и за ее пределами. Это корпоративные ценности и этические нормы, деловые и внутренние принципы, корпоративные политики, базовые положения. Это чрезвычайно важно для создания основы для формирования сильной корпоративной культуры. В последующем эти установки учитываются при разработке целей и измерителей.
        Основным результатом работы в соответствии с модулем "Цели" являются ясное корпоративное видение, стратегические приоритеты и факторы, стратегические целевые ориентиры, четкие цели и стратегии по всем направлениям деятельности и функционирования организации, понятная всем стратегическая карта. В этой работе исходным являются все наработки из модулей 1-4.
        В соответствии с модулем "Измерители" мы тщательно подходим к определению такого набора весов, индексов, измерителей и показателей, которые будут учитывать стратегию, приоритеты, поставленные цели и дадут в будущем ясную картину исполнения стратегии. В этом и есть конечная цель "оцифровывания" или операционализации стратегии. На мой взгляд, это самая трудоемкая часть разработки стратегии и сбалансированной системы показателей (BSC).
        Модуль "Развитие" является последним в модели 7М. Работа в соответствии с этим модулем состоит в разработке плана развития организации, ее систем, процессов, технологий, каналов, сетей, персонала и т. п. В итоге мы получаем портфель стратегических инициатив, направленных на реализацию намеченных стратегий и целей. Управлять этим портфелем - дело непростое, ведь входящие в него инициативы взаимосвязаны и провал хотя бы одного проекта может привести к срыву реализации всей стратегии.
        Действительно, поняв алгоритм работы на корпоративном уровне можно легко представить себе шаги на последующих уровнях. В этом и заключается принцип преемственности. Ясно, что каждый последующий уровень по трудоемкости и набору шагов проще предыдущего, так как используются результирующие материалы предыдущих уровней.
        При развертывании корпоративной стратегии на уровень бизнес-единиц основное внимание уделяется самому бизнесу, клиентам, партнерам, портфелю продуктов и услуг, ключевым компетенциям и конкурентным преимуществам. Основные стратегии этого уровня - деловые, маркетинговые и клиентские стратегии. Соответственно, при развертывании корпоративной стратегии на уровень штабных подразделений в фокусе держится корпорация и бизнес-единицы, основное внимание уделяется развитию и сонастройке бизнес-процессов, внешним и внутренним клиентам, партнерам, поставщикам, портфелю своих внутренних продуктов и услуг, ключевым компетенциям и конкурентным преимуществам. Основные стратегии этого уровня - кадровые, IT-, канальные, операционные и т. п. стратегии.
        Стратегические карты и BSC второго и третьего уровней не должны дублировать корпоративный уровень, а принять на себя общую стратегическую логику. Здесь важна тщательная сонастройка и проверка. Кроме того, важна сонастройка и по горизонтали, т. е. со смежниками и поддерживающими подразделениями.
        Структурные подразделения и их сотрудники являются конечным пунктом развертывания стратегии. Это происходит с помощью карт деятельности, карт процессов и системы KPI по результативности, эффективности, качеству и отношениям. Параллельно с портфелем стратегических инициатив структурные подразделения должны определить для себя локальные инициативы, направленные на совершенствование (улучшение) знаний и навыков персонала, локальных процессов, продуктов и сервисов, рабочей среды, инструментов и систем.

        РЦБ В чем заключаются функции "Офиса стратегического менеджмента" (ОСМ) и задачи ее руководителя?

        Г. О. В 2005 г. была создана Исполнительная дирекция, задачами которой были методологическое обеспечение и организация процессов стратегического планирования. Поскольку это решение было принято на фоне общекорпоративной борьбы за снижение издержек и сопутствующих ему процессов оптимизации организационных структур, его значимость для корпорации была очевидна всем. Начался кропотливый и непростой процесс подбора персонала. Российский рынок труда не был готов предоставить необходимых кандидатов, имеющих опыт работы в этой области. Оказалось, что на рынке практически нет специалистов, знающих практические шаги стратегического планирования, развертывания и операционализации стратегии.
        Сейчас ОСМ состоит из опытных специалистов, которых мы воспитали сами. Их задача - обеспечение методологической, организационной и консультационной поддержкой Правления и рабочих групп всех уровней. Мы определили для себя 5 ключевых областей работы, в том числе: развитие методологии, решений и базы знаний; развитие стратегических компетенций и консультирование; организация процессов стратегического планирования и методологическая поддержка; организация процессов операционализации и методологическая поддержка; развитие и внедрение IT-решений.

        РЦБ Какие каналы коммуникаций внутри компании используются для разработки и реализации стратегии? Какую роль эти каналы играют в ее реализации?

        Г. О. Мы используем корпоративные коммуникативные каналы для вовлечения сотрудников в разработку и обсуждение стратегии. Эти каналы предполагают наличие прямых контактов и активной работы с менеджерами и ключевыми сотрудниками. Здесь используются такие формы взаимодействия, как организация рабочих групп в соответствии со сценариями, разработанными ОСМ, подготовка и проведение стратегических семинаров разных уровней, региональных советов, конференций регионального бизнеса, дней информирования, семинаров по командообразованию. Завершающим мероприятием года является собрание трудового коллектива, в котором участвует около 5 тыс. сотрудников. На этом собрании президент корпорации и председатель правления в своих докладах разъясняют сотрудникам принятые корпоративные намерения (миссию, видение, ценности) и соответствующие стратегии (в форматах стратегической карты, стратегических приоритетов и факторов, стратегических целей и BSC).
        Основными оперативными каналами трансляции и информирования менеджмента и ключевых специалистов являются коллегиальные органы всех уровней (правление, корпоративный совет, профильные комитеты, оперативные советы по стратегическим проектам), а также еженедельные оперативные совещания в подразделениях. Для повышения эффективности работы этих органов по вопросам стратегии сейчас идет процесс внедрения новых форматов планов, отчетов, анализа исполнения стратегии на местах. Главные принципы - оперативность и достоверность отчетов, полнота и лаконичность информации, понятная визуализация и единство форматов отчетов и анализа.
        Электронные каналы - инструменты для расширения масштабов информирования. Основным каналом здесь является корпоративная информационная система "КИС УРАЛСИБ" на базе Lotus Domino/ Notes. Она применяется в качестве средства обмена информацией в процессе разработки, обсуждения, согласования, принятия и развертывания корпоративной стратегии. Локальные интернет-ресурсы по видам бизнеса и интранет-портал функционируют как каналы масштабного информирования, обратной связи и обмена лучшими внутренними практиками и решениями. Активное использование специальных средств связи, таких как видеоконференц-связь, и соответствующей презентационной техники позволяет нам обеспечить присутствие большого числа руководителей из всех штабных и региональных центров при обсуждении стратегических планов и их реализации. Начал работу BSC-портал, который мы специально создали для организации информирования, методологической поддержки, распространения лучших практик, организации "горячей линии" (коммуникация по которой будет организована в "обе стороны", т. е. с использованием обратной связи и возможностью обмена идеями). На этом портале размещены все стратегически карты и показатели. Любой сотрудник, независимо от своего должностного уровня и расположения рабочего места, имеет возможность делиться своим опытом или задавать вопросы. Главные принципы - доставка стратегической информации в каждую точку присутствия, защищенность каналов, продуманное администрирование распределения и доставки сведений.
        ОСМ активно использует печатные коммуникационные каналы, в частности ведет постоянную рубрику в корпоративном журнале. В ней публикуются статьи о методологии стратегического менеджмента, моделях и принципах разработки и развертывания стратегии. Кроме того, постоянную информационную поддержку процесса внедрения новых подходов в стратегическом управлении обеспечивают регулярные публикации в ежемесячном онлайн-издании "Вестник УРАЛСИБа".
        Аналитические каналы как инструменты для обратной связи, оценки эффективности реализации стратегии и работы каналов информирования направлены на получение обратной связи от сотрудников и оценку эффективности коммуникации стратегии. Здесь активно используются мониторинг социально-психологического климата, электронные и бланковые опросы и анкетирование персонала по нашей тематике, опция "задать вопрос" на интранет-портале, собеседование и т. п.
        В качестве примера, иллюстрирующего эффективность используемых коммуникационных каналов по внедрению стратегии, можно привести следующие данные. В 2002-2003 гг. знали и понимали стратегию несколько человек в корпорации, среди которых не было единства мнений даже по базовым вопросам. На сегодняшний день, по результатам официального опроса, проведенного HR-службой накануне последнего стратегического семинара, в котором приняло участие более 1500 сотрудников, 78% респондентов знают, понимают и разделяют принципы построения корпоративной стратегии.
        Для того чтобы менеджмент и ключевые сотрудники понимали стратегию, им необходим соответствующий их уровню набор стратегических компетенций и навыков. На его формирование направлены серии семинаров, мастер-классов и корпоративных программ обучения, которые проводятся как в корпоративном центре компетенций (ОСМ), так и в корпоративном университете и региональных учебных центрах "УРАЛСИБа". Заявив о намерении начать обучение, мы сразу получили множество заявок от подразделений. Для проведения мастер-классов регулярно привлекаются консультанты и эксперты BSCol. Главные принципы - использование лучших практик, адаптация программ обучения к потребностям целевых групп, использование семинаров для обсуждения реальной стратегии и вовлечения сотрудников в ее детализацию, трансляция только действительно нужных знаний и лучших практик.

        РЦБ Каковы конечные цели ОСМ развертывания корпоративной стратегии? На основании каких результатов можно будет судить об успешности ее реализации?

        Г. О. Наша цель - дойти до персонального уровня, чтобы у каждого сотрудника появилась персональная карта деятельности и свой набор KPI, сонастроенные с планами подразделений и стратегией организации.
        А судить об успешности реализации стратегии можно будет через систему BSC. Если мы достигнем всех целевых показателей, можно будет говорить об успешной реализации. Успешность внедрения стратегии - это прежде всего соблюдение сроков работы по ее развертыванию. Сейчас мы закончили работу над стратегическими картами всего стратегического уровня (корпорация, бизнес-единицы и штабные подразделения. В 2009 г. должна начаться работа на уровне подразделений и сотрудников.




  • Содержание (развернуть содержание)
    Факты и комментарии
    Один день с ОАО "Специализированный депозитарий "ИНФИНИТУМ""
    Развитие инфраструктуры финансового рынка и оптимизация его регулирования
    Инфраструктура рынка ценных бумаг. Мнение регистратора
    Качество российской инфраструктуры рынка ценных бумаг недооценено
    Прививка от вируса
    Стратегические карты открывают новые возможности
    Фондовый рынок Украины в начале XXI в.: состояние и тенденции развития
    Закон Украины "Об акционерных обществах"
    Аналитический обзор рынка совместного инвестирования Украины в 2007 г.
    Частный взгляд на доклад ФСФР "О мерах по совершенствованию регулирования и развития рынка ценных бумаг на 2008- 2012 гг. и на долгосрочную перспективу"
    Деньги на игру (инвестиционные стратегии в индустрии развлечений и досуга)
    Развитие в противостояние кризису
    Глобальный взгляд на российский рынок субфедеральных займов
    Биржевое и внебиржевое обращение субфедеральных и муниципальных облигаций: итоги 2007 г. и I кв. 2008 г.
    Регионы России в 2007 г.: рейтинги соответствуют результатам
    Рынок кредитования региональных и местных органов власти: результаты 2004-2008 гг.

    • Статьи в открытом доступе
    • Статьи доступны на платной основе
    Актуальные темы    
     Сергей Хестанов
    Девальвация — горькое лекарство
    Оптимальный курс национальной валюты четко связан со структурой экономики и приоритетами денежно-кредитной политики. Для нынешней российской экономики наиболее логичным (и реалистичным) решением бюджетных проблем является девальвация рубля.
    Александр Баранов
    Управление рисками НПФов с учетом новых требований Банка России
    В III кв. 2016 г. вступили в силу новые требования Банка России по организации системы управления рисками негосударственных пенсионных фондов.
    Варвара Артюшенко
    Вместе мы — сила
    Закон синергии гласит: «Целое больше, нежели сумма отдельных частей».
    Сергей Майоров
    Применение blockchain для развития биржевых технологий и сервисов
    Распространение технологий blockchain и распределенного реестра за первоначальные пределы рынка криптовалют — одна из наиболее дискутируемых тем в современной финансовой индустрии.
    Все публикации →
    • Rambler's Top100