Casual
РЦБ.RU

Еще раз о стратегии развития банковского сектора России

Февраль 2005


    По мере развития экономики возрастает интерес к разработке стратегий различного уровня и слово <стратегия> становится модным. Именно мода в сочетании с экономическими реалиями приводит к тому, что разрабатываются стратегии развития предприятий, регионов и отраслей. В этом русле появление <Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на 2004 г. и на период до 2008 г.> вполне закономерно.

    У стратегии развития банковского сектора много критиков, однако нам представляется, что, прежде чем рассматривать содержательную часть данной стратегии и говорить о частных замечаниях, целесообразно разобраться с общими концептуальными аспектами. Их, по нашему мнению, два: терминологический и организационно-структурный.
    Начнем с модного слова <стратегия>, которая при всем многообразии ее определений чаще всего в управленческой деятельности понимается как генеральная программа действий, которая формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация, в данном случае банковский сектор, получает единое направление движения. Стратегия призвана обозначить перспективу долгосрочного развития банковского сектора, принципы поведения коммерческих банков и регулирующих органов, которые будут способствовать достижению долгосрочных результатов (перспектив).
    В процессе разработки стратегии можно выделить ряд составляющих (рис. 1)2, присутствие и взаимосвязь которых повышает качество разработки и реализации стратегии.


    Однако в реальной жизни отдельные элементы могут отсутствовать, в частности, может быть стратегия без стратегического управления; довольно распространена ситуация разработки стратегии без определения видения и постановки стратегических целей. Как свидетельствует хозяйственная практика, в этом случае существует угроза синергизму бизнеса, его общему развитию, поскольку может возникнуть ситуация, когда <левая рука не знает, что делает правая>.
    Трактовку данных понятий применительно к банковскому сектору приводим в табл. 1.

Таблица 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Понятие Содержание
Видение Прогнозируемый и желаемый образ банковского сектора и его место в экономике в среднесрочной и долгосрочной перспективе (куда движемся?).
Стратегические цели Что должно быть сделано и в какой период?
Стратегический анализ Процесс выявления стратегических факторов и проблем в развитии банковского сектора
Стратегические решения Управленческие решения со стороны регулирующих органов и коммерческих банков, направленные на достижение поставленных целей, которые не могут быть реализованы при текущем состоянии банковского сектора
Стратегия Управляемый процесс разработки, согласования и реализации комплекса мероприятий, направленных на достижение стратегических целей (как будут достигнуты конечные результаты?)
Стратегическое управление Система управления процессом разработки и реализации стратегии развития банковского сектора

    Специалисты банковского сектора считают, что основное предназначение <Стратегии развития банковского сектора РФ> - обозначить направление движения банковской системы, ее перехода из текущего состояния в будущее. Но для начала это будущее надо обозначить - сформировать видение, а на его основе - стратегические цели, на достижение которых направлена рассматриваемая стратегия. При этом, как гласит теория стратегического менеджмента, возможны два подхода: экстраполяция текущего состояния банковской системы или проектирование ее будущего состояния с последующей постановкой стратегических целей по достижению этого состояния (рис. 2).


    Разобравшись с основными понятиями стратегического менеджмента (терминологический аспект), можно перейти к следующему аспекту - организационно-структурному. То есть попытаться определить, кто именно должен взять на себя выполнение указанных функций применительно к банковскому сектору в целом: определение видения (будущего состояния РБС) и постановку стратегических целей, выявление проблем развития банковского сектора, организацию процесса разработки и реализации стратегии.
    Практический опыт организации стратегического планирования на микроуровне - на уровне коммерческого банка или предприятия, показывает, что в этом процессе обязательно участвуют несколько заинтересованных сторон:
  • собственник или его представитель, которые определяют желаемый образ организации и устанавливают стратегические цели ее развития;
  • специальная служба, которая отвечает за сбор информации, проведение стратегического анализа и формирование стратегических альтернатив развития (отдел развития, стратегического планирования или иная служба со схожими функциями);
  • функциональные и производственные структуры, которые должны реализовывать запланированные мероприятия.
        Применительно к более высокому отраслевому уровню управления, каким является РБС, круг и сложность решаемых в процессе стратегического управления задач увеличивается, однако методический подход, видимо, остается схожим. Этот подход предполагает обязательное разделение функций планирования и реализации (регулирования исполнения).
        В свете последней реорганизации системы государственного управления - выделения федеральных агентств с разграничением функций планирования и регулирования возникает вопрос о применении данного подхода к Банку России, который в настоящее время совмещает множество функций. Можно сказать, что ЦБ РФ одновременно <сидит на двух стульях>, совмещая функции планирования (организационно-методическая функция), регулирования и контроля деятельности РБС. Кроме того, частично он реализует функцию <собственника>, регулируя от имени государства макроэкономические показатели развития экономики в целом, в частности уровень инфляции, ставку рефинансирования.
        Естественным следствием совмещения указанных функций является дисбаланс в их развитии в сторону усиления регулирующей функции. Возникает правомерный вопрос о том, что же именно регулирует ЦБ РФ и какова эффективность этого регулирования?
        В настоящее время Центробанк регулирует деятельность коммерческих банков, ориентируясь в первую очередь на соблюдение макроэкономических показателей (уровень инфляции, внешний долг страны, резервы и пр.). Однако забвение принципа системности приводит к тому, что эффективность такого регулирования, а соответственно и эффективность деятельности российских коммерческих банков неуклонно снижается. Наши выводы находят подтверждение в поведении клиентов банков и тенденциях движения капитала (рис. 3).

        Во-первых, жесткое регулирование деятельности российских коммерческих банков, в частности довольно высокий уровень резервирования средств, приводит к тому, что потенциальные клиенты, которые <не привязаны> к конкретному банку и могут обслуживаться в нескольких банках, ищут, что вполне естественно, коммерческие банки, которые могут предложить им более <дешевые> и <длинные> деньги. Такие деньги они находят в иностранных банках либо в крупных московских банках, тем самым создается многоуровневая система коммерческих банков, имеющих разные условия функционирования (события лета 2004 г. только подтвердили это). При этом нарушается принцип национального регулирования банковской сферы, создаются разные условия для иностранного и национального капитала.
        Во-вторых, чем жестче регулируется банковская система, тем в большей степени капитал клиентов перемещается в иные сегменты финансового рынка - за рубеж (вывоз капитала, в оффшорные зоны).
        В-третьих, резко растет размер внешних заимствований российских компаний за рубежом, как в иностранных банках, так и на финансовых рынках. Активно развиваются финансовые институты, замещающие услуги коммерческих банков:
  • неформальные кредитные союзы;
  • кредитование со стороны торговых организаций;
  • вексельный оборот;
  • псевдоинвесторы, под которыми мы понимаем собственников российских предприятий, которые вывели свои капиталы за рубеж и оттуда кредитуют их, снижая свои риски;
  • рост задолженности по заработной плате и по расчетам с партнерами.
        Как результат, значительный объем финансовых ресурсов накоплен вне банковской системы, так же как все больший объем финансовых операций потенциальных клиентов проходит мимо отечественных банков.
        Тесную взаимосвязь и взаимозависимость различных сегментов финансового рынка давно поняли в развитых экономических странах, которые последовательно проводят дерегулирование банковской системы, направленное на повышение ее привлекательности и эффективности.
        В отечественной банковской системе, несмотря на положительную динамику ее развития, наоборот, наблюдается процесс усиления регулирования со всеми вытекающими отсюда последствиями: потеря клиентов, уход капитала, снижение рентабельности и эффективности банковского бизнеса.
        В-четвертых, увлекаясь регулирующей функцией, ЦБ РФ не уделяет должного внимания организационно-методической функции развития российской банковской системы в целом. В развитых странах Центральный банк или его аналог во многом функционирует как отраслевой <мозговой центр>, определяя стратегию развития национальной банковской системы, ее приоритеты, отстаивая ее интересы на уровне правительства.
        Как результат, мы имеем <Стратегию развития банковского сектора РФ на 2004 г. и на период до 2008 г.>, которая не выдерживает никакой критики, так как является, скорее, некоторым набором дежурных фраз и благих пожеланий, не позволяющих понять, куда же мы движемся, и что, собственно, должен предпринять конкретный российский банк в рамках этой стратегии.
        Рассмотрим более детально основные моменты вышеупомянутой <Стратегии>, опираясь на понятия, представленные в табл. 1. Куда же должен двигаться банковский сектор, каков его желаемый образ и его место в экономике страны в перспективе? Желаемый образ российского банковского сектора (РБС) описан количественными показателями (см. табл. 2), а также пожеланиями в отношении качественных характеристик: должно быть обеспечено укрепление функциональной роли (?) банков в экономике, рост их финансовой устойчивости и транспарентности, повышение качества услуг.

    Таблица 2. ЦЕЛЕВЫЕ УСТАНОВКИ РАЗВИТИЯ РБС
    Показатели, % 01.01.2009 01.01.2004 01.01.2002
    Активы/ВВП 56-60 41,8 34,9
    Капитал/ВВП 7-8 6,1 5
    Кредиты/ВВП 26-28 18 13,6

        Итак, стратегические цели определены, указано, что суммарный капитал РБС должен составить к концу периода (на который разработана рассматриваемая Стратегия) 7-8% ВВП страны.
        Следующий шаг связан с выявлением стратегических факторов и проблем в развитии банковского сектора. Из всего многообразия проблем в документе перечислена лишь их малая часть, но дело даже не в количестве (малая или большая часть проблем), а в том, что эти проблемы не структурированы по уровням ответственности - законодательные органы, регулирующие органы, банковское сообщество, коммерческий банк. Скажем, констатируется, что <по-прежнему значительным является административное бремя, возложенное на банки в связи с отвлечением ресурсов на выполнение функций государственных органов> (см. стр. 12 рассматриваемого документа). Что из этого следует? Кто именно должен заняться решением этой проблемы?
        Безусловно, констатация проблем, даже в виде бессистемного набора, является важным шагом стратегического анализа. Однако базой для разработки стратегических решений является структуризация проблем, их ранжирование и выделение (с учетом возможностей и угроз внешней среды) первоочередных, приоритетных, определяющих. Разработчики анализируемого документа ограничились лишь первым шагом. Сделав шаг в сторону стратегического анализа, они тут же, забыв о нем, вернулись назад и занялись традиционным перечислением того, что желательно бы сделать.
        Посмотрим, что же в соответствии с данным документом должны делать основные субъекты РБС - коммерческие банки, какие стратегические решения они должны предпринять для достижения поставленных целей?
        По сути, руководствуясь рассматриваемым документом, банки должны быть озадачены лишь одним - увеличением капитала банка. Однако для этого, по нашему мнению, нет экономических предпосылок.
        Рост капитала банка может происходить либо за счет средств акционеров, либо капитализации прибыли банка. Рассмотрим последовательно эти два фактора.
        Первый. Заинтересованы ли акционеры вкладывать средства в банковский бизнес? Скорее нет, так как с позиций отдачи на вложенный капитал существуют более привлекательные альтернативные способы вложения, например депозиты и государственные ценные бумаги. В табл. 3 представлены экспертные оценки различных способов вложения средств с позиций доходности, минимизации налогообложения, возможности возврата средств по 3-балльной системе, где 3 - максимальная (наилучшая) оценка.

    Таблица 3. ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВИДОВ ВЛОЖЕНИЙ СРЕДСТВ

    Интерес инвестора
    В уставный фонд банка Налогообложение Возможность вывода средств Доходность Общий эффект
    В государственные бумаги 1 1 1 3
    Депозиты 3 3 2 8
    Виды вложений 2 2 3 7

        Хотя уставный капитал банковской системы в последние годы возрастает, но происходит это, скорее, не вследствие, а вопреки действиям ЦБ РФ. По данным русской версии журнала Forbes, <есть две модели банков: банк-бизнес, прибыль которого идет от привлечения и размещения средств на рынке, и банк-инструмент для обслуживания другого бизнеса. Вторая модель в последние годы явно превалировала. Многие владельцы до сих пор не ждут от своих банков прибыли Владелец банка даже не всегда знает, заработал он на нем или потерял. Ему сложно отделить банковскую прибыль от прибыли, идущей от другого бизнеса, в котором он держит основной капитал>.3
        О невысокой инвестиционной привлекательности банковского сектора прямо говорится в анализируемом документе (стр. 11-12), где отмечается, в частности, снижение доли нерезидентов в уставном капитале кредитных организаций (за 3 года с 10,7 до 5,1%).
        Второй. Посмотрим на второй источник капитализации - текущую прибыль коммерческих банков. Природа образования банковской прибыли не позволяет предполагать ее значительного повышения в перспективе, так как разница между стоимостью привлечения средств, в том числе средств населения и стоимостью их размещения носит ограниченный характер. Причем чем более будет развит рынок ссудных капиталов, тем меньше будет маржа банка. Что касается возможности снижения издержек банка как средства повышения рентабельности бизнеса, то они также ограничены (табл. 4).

    Таблица 4. НАПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ СТАТЕЙ РАСХОДОВ И ДОХОДОВ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ
    Доходы Расходы
    Проценты за кредит ↓ Плата за ресурсы ↑
    Доходность ЦБ ↓ Содержание зданий ↑
    Доходность валютных операций ↓ Система страхования вкладов, другие фонды и резервы ↑
    Другие услуги ↑↓ Дополнительная отчетность ↑

        Усиление надзора и повышение транспарентности привело к многократному увеличению объемов отчетности, создание которой связано с дополнительными издержками (зарплата высокопрофессиональных сотрудников, не приносящих дохода, работа дорогостоящего оборудования, оплата средств связи, бумаги и пр.). По нашим расчетам, эти расходы поглощают не менее 0,5-1% получаемой банком маржи. Под давлением банковского сообщества АРБ смогла добиться схематичного отражения этой проблемы в рассматриваемой Стратегии (стр. 12), но до стратегических решений дело не дошло.
        Все аналитики отмечают снижение рентабельности банковского бизнеса в качестве долгосрочной тенденции (см., например, цитируемую статью в Forbes, с. 42), а также наметившуюся тенденцию продажи и укрупнения банков. Причины - снижение рентабельности, обострение конкуренции на рынке банковских услуг, а также жесткое регулирование банковской деятельности.
        Слияния и поглощения, безусловно, приведут к сокращению количества коммерческих банков и их укрупнению, но вряд ли при этом произойдет автоматическое увеличение капитала. Если 1000 банков имеют общий капитал 4 млн долл., то при простом слиянии и образовании, например, 500 банков они будут иметь либо те же 4 млн долл. капитала, либо даже меньше, так как ряд акционеров может потерять интерес к объединенным банкам.
        Следовательно, в настоящее время отсутствуют предпосылки для увеличения капитала коммерческих банков. Но, может быть, Стратегия развития банковского сектора предусматривает мероприятия, которые будут способствовать достижению поставленной цели в отношении капитализации? Увы, анализ показывает, что никаких мероприятий, кроме ужесточения контроля (надзора), создания дополнительных резервов, повышения транспарентности и иных мер регулирования наш отраслевой <мозговой центр> придумать не смог.
        Мы не выступаем против контроля, но предлагаем задуматься над тем, что контролировать. Теория менеджмента гласит, что можно контролировать результат и процесс (деятельность), причем организовать контроль результатов всегда проще, чем контроль деятельности. ЦБ РФ выстроил систему контроля результатов (ежедневные нормативы деятельности) таким образом, что имеет возможности своевременно уловить тревожные тенденции в деятельности контролируемых банков. Может быть, стоит этим и ограничиться, предоставив коммерческим банкам, их собственникам и руководителям самим определять и контролировать свои цели, стратегии, организационные структуры и пр.?
        В заключение еще раз подчеркнем, что банковская система России развивается, о чем свидетельствуют данные, приведенные в табл. 2, но она развивалась бы еще динамичнее, если бы получила четкие ориентиры развития и освободилась бы от чрезмерного регулирования.

        Примечание
        1 Данная статья задумывалась до начала <банковского кризиса> лета 2004 г., который лишь подтвердил ее актуальность.
        2 Маркова В. Д. Стратегическое управление: основные понятия // Стратегический менеджмент. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2003.

    • Рейтинг
    • 1
    Добавить комментарий
    Комментарии (2):
    культ
    23.05.2009 17:16:51
    на мой взгляд стратегия имеет много негативных последствий, ведь она многое не учитывает, например кризис
    специалист
    23.05.2009 17:17:47
    да эта стратегия полная чушь, мы ее скопировали из за границы
    Содержание (развернуть содержание)
    Факты и комментарии
    Долговой рынок россии в 2005 г.: насыщение или продолжение роста?
    Рынок облигаций: итоги 2004 г.
    Год 2005-й - время локальных рынков
    В начале 2005 г. возможен падающий тренд
    Ликвидность - ключевой параметр
    Итоги 2004 г. для мирового рынка IPO
    Распакованные акции АО-энерго
    Управление ликвидностью на зарубежных срочных биржах
    Ипотека и ценные бумаги: изменения в налоговом законодательстве
    Передача права на приобретение дополнительных акций общества: возможно ли это?
    Правильные критерии для специализированных депозитариев
    Применение технологии работы с сертификатами открытых ключей в ЭДО участников учетной системы
    Жизнь после конкурса
    Международный аспект проблем консолидации расчетных систем фондового рынка
    Применение механических торговых систем как фактор ограничения влияния эмоций в торговле
    Циклический анализ: выявление закономерностей
    Нейронные сети как инструмент распознавания фигур
    Високосный год - удачный год
    Цыплят по осени считают: итоги года в цифрах
    Группа центральных депозитариев Азиатско-Тихоокеанского региона, далекая и близкая
    Первые результаты работы Фондовой биржи ММВБ
    Укрепит ли рубль очередной инвестиционный рейтинг?
    Место акций российских электроэнергетических компаний в инвестиционных портфелях
    Рентабельность и оптимизация как слагаемые успеха
    Плюсы и минусы Интернет-трейдинга
    Еще раз о стратегии развития банковского сектора России
    Этот многоликий инсайд
    Благотворительная деятельность ММВБ
    Подведение итогов конкурса годовых отчетов журналом "Эксперт"

    • Статьи в открытом доступе
    • Статьи доступны на платной основе
    Актуальные темы    
     Сергей Хестанов
    Девальвация — горькое лекарство
    Оптимальный курс национальной валюты четко связан со структурой экономики и приоритетами денежно-кредитной политики. Для нынешней российской экономики наиболее логичным (и реалистичным) решением бюджетных проблем является девальвация рубля.
    Александр Баранов
    Управление рисками НПФов с учетом новых требований Банка России
    В III кв. 2016 г. вступили в силу новые требования Банка России по организации системы управления рисками негосударственных пенсионных фондов.
    Варвара Артюшенко
    Вместе мы — сила
    Закон синергии гласит: «Целое больше, нежели сумма отдельных частей».
    Сергей Майоров
    Применение blockchain для развития биржевых технологий и сервисов
    Распространение технологий blockchain и распределенного реестра за первоначальные пределы рынка криптовалют — одна из наиболее дискутируемых тем в современной финансовой индустрии.
    Все публикации →
    • Rambler's Top100