Casual
РЦБ.RU

Центр притяжения

Декабрь 2010
Интервью с представителями Национального расчетного депозитария: Председателем Правления Эдди Астаниным, Заместителем Председателя Правления Екатериной Демушкиной, Заместителем Председателя Правления Сергеем Сухининым, Главным бухгалтером — Директором Департамента бухгалтерского учета и отчетности Ириной Веремеенко, Директором Департамента информационных технологий Алексеем Дистлером, Директором Юридического департамента Марией Красновой, Директором Департамента денежных расчетов Андреем Пайкиным, Директором Департамента нормативно-технологического обеспечения Александром Семиным, Директором Департамента депозитарных операций Андреем Шляппо и Начальником Управления автоматизации банковских систем Георгием Ивановым

В инфраструктуре российского финансового рынка произошла серьезная трансформация: завершился процесс объединения Национального депозитарного центра и Расчетной палаты ММВБ. В результате возникла структура, не имеющая аналогов в России. О том, как все это происходило, рассказывают представители Национального расчетного депозитария.

Как принималось решение о присоединении НДЦ к РП ММВБ и как вырабатывалась стратегия по его реализации?

Эдди Астанин

Председатель Правления НКО ЗАО НРД

Решение о присоединении было принято акционерами Группы ММВБ в июле 2009 г. Ему предшествовала длительная дискуссия о целесообразности реализации такого проекта, которая заняла на самом деле несколько лет. В итоге победила точка зрения, в соответствии с которой решение о присоединении было принято. После этого, собственно, и был начат процесс.

Каковы были доводы «за» и «против» присоединения?

Э. А.: Дискуссия в основном шла вокруг вопроса: возникнет ли в результате объединения синергия. На прежнем этапе, т. е. работая самостоятельно, и НДЦ, и РП ММВБ взаимодействовали вполне нормально. Они проводили операции «поставка против платежа» в рублях, рассчитывали по деньгам и бумагам сделки, заключенные на ММВБ. При этом не случалось сбоев, не возникало проблем операционного взаимодействия. Поэтому дискуссия велась о том, появятся ли в результате у объединенной организации некие новые свойства и сервисы, которых раньше ни у одной из компаний по отдельности не было.

Каков был механизм принятия решений в раздельном состоянии?

Э. А.: И НДЦ, и РП ММВБ входили в состав холдинга, головной компанией которого является ЗАО ММВБ. При Совете директоров ММВБ создана комиссия по стратегическому планированию, принимающая решения по развитию Группы ММВБ в целом. Решения принимались на заседаниях стратегической комиссии и потом уже транслировались в виде конкретных поручений компаниям и исполнителям. Это весьма удобный механизм, более того, сейчас он модифицировался. Прежде в состав комиссии входили представители лишь Совета директоров ММВБ, а теперь ее членами являются представители Советов директоров всех компаний Группы ММВБ. То есть механизм принятия решений стал и более репрезентативным, и более сбалансированным.

Он позволяет поддерживать обратную связь с рынком?

Э. А.: Безусловно! В частности, в Наблюдательный совет НРД как раз входят представители рыночных компаний.

Александр Семин

Директор Департамента нормативно-технологического обеспечения НКО ЗАО НРД

Мы существовали как две разные организации и взаимодействовали с ЗАО ММВБ по обычной схеме взаимодействия двух независимых организаций с третьей. Синхронизация бизнес-процессов в части расчетов шла через головную структуру — ЗАО ММВБ как клиринговую компанию.

Э. А.: Если речь идет о биржевых сделках. Но еще есть внебиржевые операции, расчеты по которым также обеспечивались между двумя компаниями: РП ММВБ и НДЦ.

А. С.: Существуют депозитарные операции и операции денежные. Наш сервис «поставка против платежа» работал на внебиржевом рынке следующим образом. Клиент подавал два независимых поручения: одно в НДЦ на проведение согласованной сделки перевода ценных бумаг, второе параллельно в РП ММВБ для расчета по денежным средствам. После того как НДЦ получал свое поручение, а Расчетная палата — свое, мы начинали взаимодействовать с РП, т. е. связывались с ними и согласовывали процедуру перевода бумаг с процедурой перевода денежных средств. По существу, выполнение поручения по денежным средствам происходило после того, как мы давали РП дополнительное разрешение провести перевод, предварительно заблокировав ценные бумаги. И после того как НДЦ получал от РП отчет о том, что денежный перевод успешно проведен, мы переводили заблокированные ценные бумаги по счетам клиентов и информировали их о завершении операции.

Каковы были основные цели объ­единения и какими способами предполагалось их достичь? Использовался ли при этом чей-то опыт?

Э. А.: Проект разрабатывался с нуля, поскольку мы не нашли прецедента на российском рынке. Были случаи, когда объединялись два банка, но у них бизнес, по определению, более однороден, чем у банка и некредитной организации (а НДЦ был как раз некредитной организацией). В нашей ситуации кредитная организация объединялась с некредитной. Это был пилотный проект. Точнее сказать, это был для нас очередной пилотный проект, поскольку до того мы реализовали тоже новаторскую вещь — НДЦ переходил из формата некоммерческого партнерства к организационно-правовой форме закрытого акционерного общества. Работу по объединению мы начали с того, что определили несколько ключевых интеграционных направлений, по которым сформировали рабочие группы. Затем, чтобы придать работе системность, мы привлекли внешнего консультанта, который обладал опытом реализации интеграционных процессов. Совместными усилиями мы разработали сначала концепцию интеграции, а затем детализированный поэтапный план, который включал в себя примерно 650 задач. То есть план был достаточно подробным, детализированным по задачам и срокам, и при этом задачи разных групп сопрягались между собой. Сопряжение — абсолютно необходимая вещь, потому что в ряде направлений одна группа могла приступить к выполнению своих задач, только опираясь на результаты, достигнутые другой группой.

Теперь скажу о синергии. В результате объединения получилась уникальная компания. Во-первых, она сочетает в себе функции расчетного депозитария и кредитной организации и де-факто доминирует на этом рынке. Во-вторых, наличие лицензии кредитной организации позволяет нам предоставлять клиентам банковские услуги по расчетному обслуживанию в рублях и иностранной валюте, принимать для исполнения расчетные документы клиентов по различным каналам связи, проводить денежные расчеты по операциям клиентов через расчетную сеть Банка России, корреспондентскую сеть счетов НОСТРО с использованием системы БЭСП Банка России. Это создает дополнительные удобства участникам рынка, поскольку, добавляя новые сервисы, которые прежде нам были недоступны, мы становимся похожи на финансовый супермаркет. Изменилось для нас и регулирование. Теперь мы подлежим регулированию и надзору со стороны и Федеральной службы по финансовым рынкам, и Центробанка. В мире принято считать банковское регулирование продвинутым и эффективным. С этой точки зрения вхождение расчетного депозитария в зону регулирования ЦБ дополнительно повышает надежность организации, что является дополнительным преимуществом в глазах клиентов и инвесторов. И в-третьих, мы почти в 3 раза увеличили капитал, это тоже заметно повышает нашу финансовую надежность. За счет этого мы смогли снизить тарифы, что стало нашим предновогодним подарком участникам рынка.

А риски объединения при разработке стратегии обсуждались?

Э. А.: Главные риски были связаны с тем, что ни у кого не имелось опыта объединения подобных компаний, так что какие-то готовые решения негде было подсмотреть. А если говорить подробнее, то линейка рисков выглядела так. Во-первых, существовала значительная степень не­определенности в правовых вопросах. Кроме того, объединяя два расчетных бизнеса — денежный и ценнобумажный, — мы объединяли две разные бизнес-культуры. Определенных изменений потребовало взаимодействие между подразделениями, особенно в части клиентской и операционной работы. Здесь основной риск состоял в том, чтобы не создать клиентам никаких неудобств. Для внешнего мира не должно было возникать никакой турбулентности, никаких сбоев.

Ирина Веремеенко

Главный бухгалтер — Директор Департамента бухгалтерского учета и отчетности НКО ЗАО НРД

Еще один риск состоял в том, что бухгалтерский баланс НРД как кредитной организации дополнился большим разделом баланса. Объем принятых на баланс кредитной организации остатков по счетам присоединенного НДЦ, особенно остатков по счетам депо, а также необходимость автоматизации самих процедур составления отчетности с включением операций НДЦ с ценными бумагами в баланс кредитной организации — все это существенно увеличило трудозатраты и бухгалтерского подразделения, и IT-подразделения. Поэтому риск состоял в корректности формирования объединенного баланса кредитной и некредитной организации. Еще одно обстоятельство было связано с системой биллинга (т. е. учета предоставленных услуг, их тарификации и выставления счетов для оплаты). В НДЦ сервис биллинга был более развит, различались даже методики: в НДЦ расчет производился по методу ежемесячного начисления, а в РП начисление осуществлялось один раз в год по состоянию на конец года, т. е. фактически применялся кассовый способ. Поэтому пришлось перенастраивать и эту систему тоже. Это потребовало определенных усилий. В ноябре (месяце, в котором мы объединились) сделки рассчитывались уже в новых условиях. Тактически было очень важным корректно перестроить систему биллинга. Тот факт, что в начале декабря мы смогли сдать баланс, своевременно выставить клиентам счета, ни от кого из клиентов не получив претензий, говорит о том, что эту задачу мы решили. Большую проблему представляла собой необходимость ведения раздельного учета НДС, чего нет в других кредитных организациях в России. Здесь мы, пожалуй, единственные, во всяком случае в таком огромном объеме. Поэтому потребовалась разработка и новой методологии учета, и нового программного обеспечения, и нового документооборота.

У вас были ограничения по времени?

Э. А.: Акционеры дали нам год на реализацию проекта. Мы в эти сроки практически уложились, с минимальными отклонениями.

Почему в принципе расчетами по ценным бумагам и расчетами по деньгам занимались две разные организации? Это российская специфика?

Мария Краснова

Директор Юридическогодепартамента НКО ЗАО НРД

О главных задачах, которые были сформулированы акционерами, уже сказано. Действительно, передовые образцы инфраструктурных организаций такого рода предоставляют расчетные услуги одновременно и по ценным бумагам, и по денежным средствам. Это модель бизнеса, которую мы видим перед собой в перспективе, и это высокий профессиональный уровень. Что касается юридической части проекта, то в ней была сугубо формальная составляющая, которая базировалась на Законе об акционерных обществах, где ряд процедур прописан достаточно четко. Вызовы, которые возникали для нас, связаны с тем, что НДЦ как некредитная организация сливался с организацией кредитной. Это достаточно редкий тип реорганизации, до нас похожий опыт был у МДМ-Банка, который мы в какой-то степени применяли.

Екатерина Демушкина

Заместитель ПредседателяПравления НКО ЗАО НРД

Трудность состояла в том, что для нашей ситуации отсутствуют специально установленные правила, и, соответственно, положения и нормативные акты Центрального банка применялись по аналогии. Это создавало определенные сложности. Простой пример — объединение депозитарной части. В некредитных организациях депозитарный учет вообще не входит в баланс, а вот в кредитных организациях он является составной частью баланса. Такого рода вещи постоянно создавали проблемы.

М. К.: Проблемы возникали, например, на стадии формирования передаточного акта. Передаточный акт — достаточно формальная процедура, утверждение его происходит на Общем собрании акционеров организации. В нашем случае мы должны были решить, как передать остатки по депозитарным счетам, чтобы они потом могли войти в баланс присоединяющей организации. Маленькая частность, но таких частностей было много. Часть из них мы, безусловно, предвидели на стадии подготовки к слиянию и находили предварительные решения. Делали запросы, консультировались с регуляторами, для того чтобы быть в состоянии готовности. Но часть проблем возникала неожиданно и давала поводы поволноваться. Плюс еще особенности проекта были связаны с тем, что НДЦ и РП ММВБ — организации, выполняющие специфические функции на рынке государственных бумаг. Определенные препятствия содержались в нормативных документах, поэтому понадобилось вносить изменения, которые сделали возможным осуществление одним и тем же лицом расчетов как по денежным средствам, так и по ценным бумагам.

Е. Д.: Можно еще немного сказать о синергии. Синергетический эффект предполагает не простое сложение бизнесов, а их новое качество. В проекте слияния, о котором мы говорим, таким достижением стало в первую очередь существенное снижение уровня риска для участников рынка, взаимодействующих с НРД, причем не только в расчетной сфере, но и в депозитарной, за счет повышения капитализации компании до 8 млрд руб. Еще одним моментом синергии стало сближение бизнес-культур. Сервис, который был распределен между двумя организациями, будучи объединен, качественно меняется, потому что от взаимодействия между двумя юридическими лицами мы переходим к взаимодействию между подразделениями. Следование единым стандартам внутри организации позволяет оптимизировать технологии предоставления сервисов — и внутри подразделений, и по отношению к участникам рынка. Еще одно следствие синергии, о котором уже говорилось, — это возможность не только иметь валютные счета или быть участником системы платежей в режиме реального времени, но и осуществлять в сфере валютных расчетов тот функционал, который раньше был недоступен в принципе (неважно, идет ли речь об иностранной бумаге или о валюте расчетов).

Э. А.: Еще одно важное следствие: НРД является дочерней компанией ЗАО ММВБ. Мы создали предпосылки для выстраивания вертикально интегрированной структуры, что упрощает процесс будущего IPO всей Группы ММВБ. Следует сказать и о том, что количество акционеров Национального расчетного депозитария сейчас существенно увеличилось. ЗАО ММВБ — мажоритарный акционер, остальные — миноритарные. Так вот, для того чтобы сохранить баланс влияния между мажоритарным акционером и миноритарными, акционеры совместно с менеджментом НРД разработали принципы корпоративного управления. Можно сказать, что они также носят пионерский характер для нашей индустрии.

В частности, предполагается, что значительный удельный вес решений, принимаемых в отношении развития компании, будет аллокирован на Наблюдательном совете НРД, при этом сам совет формируется по способу квотирования. То есть 5 кандидатов номинируются мажоритарным акционером (ЗАО ММВБ), а 5 представляют интересы миноритарных акционеров, плюс в совет входят два независимых директора и руководитель самой компании (НРД). Предполагается, что в результате решения Наблюдательного совета будут более сбалансированными, в них будут учтены позиции как мажоритарного акционера, так и миноритарных. Соответственно, при Наблюдательном совете НРД созданы 4 ключевые комиссии: по назначениям и вознаграждениям, по аудиту, по бюджету и по технической политике и развитию технологий. Они покрывают основные направления развития компании. Будет создан еще ряд пользовательских комитетов, где представители компаний, не являющихся акционерами НРД, смогут также влиять на развитие компании — в частности, на тарифы, на продуктовую линейку, а также оценивать качество предоставляемых сервисов. Их голос также будет услышан. В основе всей этой модели лежит акционерное соглашение. Сейчас оно находится в стадии разработки.

М. К.: Собственно, сторонами акционерного соглашения являются акционеры. Это предполагает наличие у них определенных прав и обязанностей по отношению друг к другу. Сейчас это соглашение разрабатывается. Если следовать лучшим практикам юрисдикций, где такие соглашения применяются, они нацелены, как правило, на оптимизацию отношений между акционерами и в ряде случаев на ограничение прав мажоритарного акционера в интересах миноритарных. Соответственно, акционерное соглашение должно отражать те принципы корпоративного управления, которые были приняты и которые позволят НРД, оставаясь дочерней структурой ЗАО ММВБ, тем не менее, позиционировать себя в качестве полноценного расчетного депозитария на любом сегменте рынка, для всех категорий участников, с равным доступом всех участников к сервисам, с комфортным обслуживанием. Как раз акционерное соглашение позволит реализовать принятые принципы корпоративного управления. Для НРД как для акционерного общества будет важным соблюдение этих принципов.

То есть интересы мажоритарного и миноритарных акционеров будут сбалансированы?

М. К: Мы ожидаем, что реализация принципов корпоративного управления позволит достичь необходимого баланса. Не следует забывать также, что одна из наших ключевых задач — формирование заслуженного имиджа клиентоориентированной компании. Для решения этой задачи нам нужно иметь возможность учитывать при управлении компанией мнения и потребности всех категорий участников рынка, в том числе тех, кто не является акционерами НРД. Реализация принципов корпоративного управления поможет решению и этой задачи.

Что в сочетании с финансовой устойчивостью уже даст необходимый эффект?

Е. Д.: Если трезво оценивать наши конкурентные преимущества, то в смысле достаточности капитала, например, догнать и перегнать нас сложно. Но мы знаем и о некоторых проблемах наших сервисов, существующих в сфере именно внебиржевого рынка. Понятно, что конкуренция сейчас идет не столько между расчетными депозитариями, сколько между инфраструктурными группами. Наш бизнес зависит не только от улучшения технологий, но и от развития торговой и клиринговой составляющих: расчеты, преддепонирование, комфортная среда для заключения договоров, возможность заключать договоры на внебиржевом рынке с проведением расчетов в НРД. То есть это комплексная задача, решение которой зависит от объединения усилий по Группе ММВБ в целом. Но также зависит и от нас — в существенной части, мы это понимаем.

Почувствуют ли потребители услуг НРД какие-либо изменения в обслуживании?

Сергей Сухинин

Заместитель Председателя Правления НКО ЗАО НРД

Объединение двух расчетных функций (денежные расчеты и расчеты в ценных бумагах) в одной организации позволяет упростить устройство расчетной инфраструктуры российского фондового рынка и оптимизировать отношения с потребителями ее услуг: участниками расчетов, биржами, клиринговыми организациями, Банком России. В частности, могут быть оптимизированы процедуры открытия счетов, ведения юридических дел и идентификации клиентов в целях ПОД/ФТ, значительно сокращен совокупный документооборот. Подобная конструкция будет более простой и удобной как по объ­ему договорных отношений, так и по их содержанию. Так, например, количество договоров, заключаемых для проведения расчетов на биржевом и внебиржевом фондовом и денежном рынках, сократится примерно вдвое.

А помимо расчетного обслуживания рынков Группы ММВБ, какова роль НРД как инфраструктурной организации?

С. С.: Расчетные возможности НРД активно используются участниками финансовых рынков для обеспечения расчетов не только по биржевым, но и по внебиржевым сделкам — в частности, для расчетов по депозитным и кредитным операциям Банка России.

Андрей Шляппо

Директор Департамента депозитарныхопераций НКО ЗАО НРД

Роль и возможности НРД как инфраструктурной организации возрастают не только при обеспечении расчетов, но и в расширении информационной функции расчетного депозитария, в развитии информационного обеспечения участников фондового рынка, в использовании опыта международных организаций по вопросу создании единого информационного пространства. В частности, этому служит ведущийся НРД проект по вопросу создания «Системы комплексного предоставления информации» — уже в декабре на сайте НРД запущена бета-версия этой системы, которая включает значительный объем информации по ценным бумагам, обслуживаемым НРД, а также по эмитентам, реестродержателям, уполномоченным депозитариям.

Расчетная палата ММВБ являлась прямым участником системы банковских электронных срочных платежей Банка России (БЭСП). Изменится ли статус участия НРД в этой системе?

С. С.: Нет, не изменится. НРД унаследовал от ЗАО РП ММВБ лицензию небанковской кредитной организации, поднадзорной Банку России. И соответственно, НРД будет продолжать обслуживать своих клиентов с использованием системы БЭСП в качестве ее прямого участника. Кстати, мы как кредитная организация являемся самым крупным и самым активным пользователем системы БЭСП. Следует отметить, что в настоящее время многие перспективные направления развития и модификации расчетной системы НРД основаны на использовании системы БЭСП. С помощью использования этой системы планируется упростить и ускорить расчеты на рынках Группы ММВБ.

Для клиентов важным аспектом при проведении расчетов являлось наличие в ЗАО РП ММВБ продолжительного, 12-часового операционного дня, в течение которого все расчетные документы клиента исполнялись текущим рабочим днем. Что ожидает клиентов в ближайшем будущем по этому вопросу?

Андрей Пайкин

Директор Департаментаденежных расчетов НКО ЗАО НРД

Действительно, РП ММВБ имела по сравнению с другими кредитными организациями продленный, 12-часовой операционный день (с 8:30 до 20:30 по московскому времени), что давало возможность клиентам проводить расчеты текущим днем со своими контрагентами в течение всего рабочего дня, в том числе по окончании биржевых торгов и операциям с Банком России на денежном рынке. НРД планирует продолжать и развивать накопленный опыт при осуществлении расчетного обслуживания клиентов. Более того, если Банк России посчитает необходимым расширить временные границы своего операционного дня, НРД готов рассмотреть возможность удлинения, в свою очередь, своего операционного дня для клиентов, в том числе для проведения расчетов с использованием системы БЭСП.

Будет ли НРД расширять географию валют, в которых планируется проведение расчетов по счетам клиентов?

А. П.: Планы НРД по расширению географии используемых в расчетах валют должны строиться с учетом пожеланий наших клиентов. Мы постоянно анализируем предложения наших клиентов и, в частности, в ближайшей перспективе (с 1 февраля 2011 г.) планируем начать осуществление расчетного обслуживания клиентов в таких валютах, как английский фунт стерлингов, казахстанский тенге и белорусский рубль. Кроме того, мы надеемся, что по мере развития НРД будут расширяться возможности клиентов по проведению ими конверсионных операций с использованием банковских счетов, открытых в нашей кредитной организации.

НРД является уполномоченным банком. Вместе с тем общие объемы платежей в рублях значительно превосходят объемы платежей в иностранных валютах. Какова, на Ваш взгляд, перспектива изменения этого соотношения в ближайшем будущем?

А. П.: Действительно, объемы платежей в рублях значительно превышают валютные. Дело в том, что одной из ключевых задач НРД является проведение расчетов по итогам биржевых торгов на рынках государственных и негосударственных ценных бумаг, срочном рынке, по депозитным и кредитным операциям Банка России. А эти расчеты проводятся именно в российской национальной валюте. Вместе с тем росту объема операций в иностранных валютах уделяется особое внимание. Если год назад расчеты в иностранной валюте с использованием своих счетов, открытых в РП ММВБ, осуществляли практически только уполномоченные банки, то сейчас и некредитные организации — клиенты НРД — начинают увеличивать объемы своих операций в иностранных валютах. Кроме того, развитию объемов операций в иностранных валютах способствует продвижение проекта, связанного с проведением расчетов по операциям клиентов на основании принципа «поставка против платежа» с участием международных расчетно-клиринговых организаций, таких как Euroclear Bank и Clearstream.

Исходя из того что ММВБ — крупнейшая биржа Восточной Европы, НРД тоже приходится думать о конкуренции не столько с локальными игроками, сколько с крупными мировыми. Чего не хватает НРД, чтобы сделать конкуренцию эффективной на таком уровне?

М. К.: Истории развития, я бы сказала.

Э. А.: У нас недостаточно широкая продуктовая линейка, но в особенности не хватает того, что называется трехсторонними сервисами: трехстороннее РЕПО, кредитование ценными бумагами. Еще одна востребованная вещь — управление обеспечением. В наших планах — внедрение этих сервисов в ближайшей перспективе.

М. К.: Надо понимать, что те клиринговые системы, с которыми нас призывают себя сравнивать, работают в несколько иной среде, чем наша. Уровень развития рынка, который они обслуживают, тоже отличается от нашего. Поскольку есть общая тенденция отечественного рынка к развитию, то мы стремимся сделать свои сервисы адекватными этому развитию. Безусловно, мы ориентируемся на лучшие практики.

А вам в этом стремлении не мешает то обстоятельство, что в России не англосаксонская модель права?

М. К.: Абсолютно не мешает. Практически вся Европа входит в романо-германскую правовую семью.

Е. Д.: Существует пример компании Deutsche Boerse, которая сейчас приобрела практически глобальные масштабы. Исторически российское гражданское законодательство основано именно на германском праве, так повелось еще с XIX в. Так что любая сфера нынешнего российского бизнеса описывается в понятиях именно германского законодательства. Это нам не только не мешает, но даже помогает. Простой пример — оформление пресловутого статуса центрального контрагента: каким образом внедряется центральный контрагент, какова юридическая основа его деятельности. Например, в странах с англосаксонской системой права участие центрального контрагента в сделках может быть реализовано после заключения сделки на этапе до исполнения и на основе новации, что совершенно не укладывается в рамки нашего права. Поэтому, изучив опыт германской системы, мы поняли, что есть прекрасный механизм open offer: центральный контрагент вступает в сделку на этапе ее заключения. Вот пример адаптации. То есть наличие таких организаций, как Deutsche Boerse и примкнувшие к ней посттрейдинговые структуры, как раз позволяет адаптировать к нашей правовой системе лучшие мировые практики. Гармонизация европейского законодательства (в том числе в отношении расчетов по ценным бумагам) тоже происходит на базе континентального права. Соответственно, в связанных с этим процессом документах (например, документах Международного банка расчетов) учитывается разница между двумя правовыми системами. Кроме того, эти документы могут быть в принципе не чужды нам. Во всяком случае мы не найдем там очевидных противоречий с принципами нашей правовой среды.

Корректируются ли стоящие перед НРД задачи целью построения в России международного (или регионального) финансового центра?

Э. А.: Это и есть наша стратегия. Если мы реализуем все наши планы — по развитию сервисов и продуктовой линейки, по присутствию на региональных рынках через корреспондентские счета в центральных депозитариях стран СНГ, по способности обсуживать иностранные ценные бумаги (особенно в части совершения по ним корпоративных действий), — то все это как раз и станет основой того, чтобы НРД стал признанным региональным центральным депозитарием — с точки зрения не формального законодательства, а деловой практики.

Хотелось бы еще обсудить ИТ-часть бизнеса НРД.

Э. А.: Мы проводили тяжелый и беспрецедентный интеграционный процесс на фоне не менее тяжелого процесса, связанного со сменой ИТ-платформы в НДЦ и в Расчетной палате ММВБ. Появление этих двух платформ требует совершенно новых подходов.

Алексей Дистлер

Директор Департаментаинформационных технологийНКО ЗАО НРД

Сейчас параллельно идут два крупных проекта по смене софта. Процессы сложные и требуют серьезных дополнительных трудозатрат. Сам переходный процесс пока еще не закончен. Мы разделены еще даже территориально и работаем в режиме неполной интеграции. Объединение структур приведет к существенному повышению качества ИТ-сервиса. Проекты по смене софта мы не останавливали даже в критические моменты реализации проекта объединения. Запуск новой системы депозитарного учета запланирован на начало 2011 г. Есть уверенность, что все будет хорошо.

А. С.: К процессам объединения компаний и перехода на указанную новую технологическую платформу были привлечены, кроме того, внешние эксперты из компании PricewaterhouseCoopers, которые сопровождали процессы, формулировали их оценку для акционеров, а также комментировали ход этих двух процессов и их согласованность. В итоге мы смогли корректировать свои планы в части внедрения новой технологической платформы депозитарной деятельности, внесли существенные изменения в технологии. И сейчас, на завершающем этапе, внешние аудиторы продолжают контролировать процесс и формулировать его оценку для акционеров.

А. Д.: Технический комитет тоже контролирует степень готовности новой ИТ-платформы.

Георгий Иванов

Начальник Управленияавтоматизации банковскихсистем НКО ЗАО НРД

Учитывая, что Расчетная палата ММВБ обеспечивала технический доступ в сеть SWIFT всех компаний Группы ММВБ и других клиентов РП, было очень важно обеспечить непрерывность функционирования комплекса SWIFT, теперь уже НРД, в процессе объединения. SWIFT сейчас используется для выполнения многих ключевых бизнес-процессов: расчетов по торгам, проведения внебиржевых сделок, межфилиальных расчетов и т. д. Поэтому было решено провести аудит непосредственно силами консалтингового подразделения SWIFT для выработки рекомендаций в связи с объединением. Аудит подтвердил высокий уровень отказоустойчивости нашего комплекса SWIFT. Были даны рекомендации по решению различных неотложных и перспективных задач. Немаловажным для нас стало решение аудита о возможности использования после объединения SWIFTBIC-кодов как Расчетной палаты ММВБ, так и НДЦ. Этот факт крайне помог при обеспечении плавности и кажущейся «незаметности» момента объединения в области наших взаимодействий по сети SWIFT. Теперь мы приступаем к планомерному решению задач оптимизации инфраструктуры SWIFT НРД в свете рекомендаций аудита.

Что изменилось после того, как НРД подпал под двойное регулирование?

Э. А.: Здесь действует несколько факторов сразу. В отношении соответствия регулированию Банка России напряженность работы возросла. Мы должны отчитываться перед ним (особенно по финансовой части) ежедневно, ежемесячно, в определенном стандартизированном объеме, даже в определенном временном регламенте. С другой стороны, хотел бы отметить, что в период интеграции и ФСФР, и Банк России оказывали нам существенную помощь — и юридическую, и регулятивную. Это была коллективная работа, и без помощи регуляторов процесс объединения наших структур был бы более сложным и более затратным. Получилось в итоге, что индустрия и регуляторы, объ­единив усилия, создали для рынка нечто новое. В целом в настоящее время пресс регулирования не стал давить на нас сильнее. Просто мы стали жить в новой регулятивной среде, поскольку являемся расчетным депозитарием с лицензией кредитной организации.

М. К.: Я хотела бы особенно отметить то обстоятельство, что объединение получилось комплексной задачей, которая имела совсем не узкоотраслевую направленность. Объ­единявшиеся структуры очень сложно устроены, и главным было сохранить непрерывность происходящих в них бизнес-процессов. Это порождало массу сложностей, которые приходилось оперативно разрешать. В этом смысле слаженная работа команды имела ключевое значение. Людей удалось организовать и сориентировать на ее решение.

Э. А.: Отметил бы еще вот что. Процесс коммуницирования, который прежде был для нас нехарактерен, дал определенный эффект. Люди должны были знать, что происходит, куда мы движемся, где находимся и какие решения принимаются. При том что в период интеграции нас покинула существенная часть прежних работников, и в то же время к нам пришло значительное количество новых людей, главным образом в сферу технологий и ИТ. Этот опыт был для нас очень важным, новым, и он получился хорошо регулируемым, управляемым. Поэтому сейчас в объединенной организации нет конфликта двух бизнес-культур. В некоторых подразделениях произошло слияние двух прежде самостоятельных единиц, и произошло оно в форме полной ассимиляции. Там не возникло конфликтов и вообще никаких проблем, относящихся к области HR. Получилось, что слились лучшие с лучшими, и при этом еще произошел некоторый refresh. Это очень важно, потому что реализацию стратегий обеспечивает команда.

аковы следующие шаги НРД?

Е. Д.: Сам процесс объединения закончился в момент получения соответствующих документов от Центрального банка. Здесь уместна аналогия со сказкой, имеющей счастливый конец. Почему добрые сказки заканчиваются свадьбой героев? Потому что неизвестно, что будет дальше. Сейчас НРД является объектом пристального внимания на нескольких уровнях: это, во-первых, ожидания сотрудников, во-вторых, ожидания в Группе ММВБ (в том числе акционеров) и, в-третьих, ожидания клиентов. Наша задача — оправдать ожидания на всех трех уровнях.

Э. А.: Мы должны утвердить Стратегию развития НРД, и она должна быть встроена в Стратегию развития Группы ММВБ, которая сейчас разрабатывается. В рамках Стратегии мы разработали дорожную карту, и в течение каждого года для нас существуют на трехлетнюю перспективу некие показатели, которых мы должны достичь. Достижение этих результатов — это и есть реализация Стратегии.

  • Рейтинг
  • 0
Оставить комментарий
Добавить комментарий анонимно, введите имя:

Введите код с картинки:
Добавить комментарий как авторизованный посетитель: Войти в систему


  • Статьи в открытом доступе
  • Статьи доступны на платной основе
Актуальные темы    
 Сергей Хестанов
Девальвация — горькое лекарство
Оптимальный курс национальной валюты четко связан со структурой экономики и приоритетами денежно-кредитной политики. Для нынешней российской экономики наиболее логичным (и реалистичным) решением бюджетных проблем является девальвация рубля.
Александр Баранов
Управление рисками НПФов с учетом новых требований Банка России
В III кв. 2016 г. вступили в силу новые требования Банка России по организации системы управления рисками негосударственных пенсионных фондов.
Варвара Артюшенко
Вместе мы — сила
Закон синергии гласит: «Целое больше, нежели сумма отдельных частей».
Сергей Майоров
Применение blockchain для развития биржевых технологий и сервисов
Распространение технологий blockchain и распределенного реестра за первоначальные пределы рынка криптовалют — одна из наиболее дискутируемых тем в современной финансовой индустрии.
Все публикации →
  • Rambler's Top100